Заключение. 
Управление конкурентоспособностью предприятия

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях пищевой промышленности никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет среднеи долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.

Теоретические основы стратегического планирования широко изучены отечественными и зарубежными учёными но, к сожалению, не реализуется российскими предприятиями.

В данной дипломной работе стратегия предприятия пищевой промышленности рассматривалась на базе предприятия ОАО КФ «Саратовская». КФ «Саратовская» является лидером по производству кондитерских изделий Саратовской области. Технико-экономические показатели за 2004;2005гг.: в связи с ростом ОПФ увеличился объём производства (149,46%), что привело к соответствующему увеличению себестоимости (149,04%) и выручки (150,23%) от реализации продукции. В связи с этим также увеличилась рентабельность продукции (16,29 п. п.). Производительность труда увеличилась в 3,32 раза, а темпы роста заработной платы составили 130,33%, что говорит об эффективности организации производства, труда и управления.

Финансовое состояние предприятия за анализируемый период можно назвать удовлетворительным. КФ «Саратовская» за 2001;2005 гг. стала более финансово устойчивым предприятием, но стала более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемных источников, однако в свою очередь можно также говорить о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами.

Нами была проанализирована стратегия ОАО КФ «Саратовская» в разрезе следующих функциональных стратегий: стратегии маркетинга, производства, НИОКР и управления персоналом.

Маркетинговая стратегия ОАО КФ «Саратовская» состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя предприятие выпускает дорогостоящие высококачественные кондитерские изделия. Для низших слоёв населения ОАО КФ «Саратовская» производит изделия по более низким ценам.

Производственная стратегия ОАО КФ «Саратовская» заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. ОАО КФ «Саратовская» не реализует стратегию НИОКР.

Стратегия управления персоналом на ОАО КФ «Саратовская» опирается на человеческий потенциал, как на основу организации.

Несмотря на разработанные стратегии по этим направлениям, чётко выраженной стратегии развития у ОАО КФ «Саратовская» нет.

Важной составной частью стратегии развития предприятия является конкурентная стратегия. Предприятие использует следующие конкурентные стратегии, в зависимости от уровня дохода покупателей: стратегия направленная на минимизацию издержек, стратегия дифференциации и стратегия сфокусированной дифференциации.

Стратегия минимизации издержек направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные компоненты продукции и соответственно более низкой себестоимости.

Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия сфокусированной дифференциации предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента.

В конструктивной главе был проведён SWOT-анализ, давший возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Основным элементом SWОT-анализа является составление матрицы, состоящей из 4 полей. В левой части матрицы выделяют 2 раздела, в которые вписываются все сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются 2 раздела, в которые вписываются все возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

поле «СИВ» — сила и возможности;

поле «СИУ» — сила и угрозы;

поле «СЛВ» — слабость и возможности;

поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

На каждом из этих полей были выделены парные комбинации, которые были учтены при разработке стратегии предприятия.

Предприятие использует свои сильные стороны и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности, свои сильные стороны на устранение угроз внешней среды, а возможности внешней среды на устранение слабых сторон предприятия.

Анализ показал, что ОАО КФ «Саратовская» не имеет чётко выраженной миссии. Нами была разработана миссия предприятия, а также были выделены основные стратегические цели.

В качестве миссии была предложена следующая формулировка: «Наша цель — наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделий в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».

Также нами был проведен портфельный анализ предприятия, Но основным недостатком на ОАО КФ «Саратовская», на наш взгляд, является упор на маркетинговую стратегию, организация стратегического планирования не на достаточном уровне и что предприятие пока не стремится охватить рынок диабетической продукции, являющийся в настоящее время динамично развивающимся. Поэтому нами предложено экономическое обоснование выпуска новой продукции (диабетических шоколадных конфет).