Принятие групповых решений

Сущность и специфика группового принятия решений.

Управленческое решение — протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллективные.

Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений — возможность учесть опыт и знания разных людей. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

Групповое принятие решений — осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение).

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

• — установление фактов (групповое интервью);
• — оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);
• — поиск решений;
• — принятие решений.

После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для разработки различных идей по решению рассматриваемой проблемы.

Принятие решения из предложенных вариантов составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с оценками, установленными во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие — объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

Роль групповой дискуссии в принятии групповых решений.

Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи.

Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Преимущества групповой дискуссии:

• — большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина информации;
• — относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая стимулирует участников к взаимодействию.

Недостатки групповой дискуссии:

• — неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров;
• — опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения.

Проведено множество экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности:

• 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;
• 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Некоторые из форм групповых дискуссий хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т. д.).

Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что — в терминах социально-психологического анализа — является своеобразной формой групповой дискуссии.

Деловое совещание — элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

Совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.

Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них получила название «брейнсторминг».

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил:

критика исключается: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается;

участники интерактивных групп должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям;

приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух.

идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей.

комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей.

На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок.

Были проведены многочисленные экспериментальные исследования, с целью сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально. Результаты свидетельствуют о том, что при условии правильного применения данной техники интерактивные группы нередко генерируют большее количество значимых идей, чем отдельные индивиды. Однако на сегодняшний день не существует доказательств в пользу более высокого качества идей, генерируемых группами.

Мозговая атака применяется, когда решение проблемы может быть получено посредством быстрой выработки творческой коллективной мысли и обеспечивает получение множества разнообразных идей за короткий промежуток времени. Наилучшие результаты достигаются при работе команды из 3−20 человек.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

• — участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
• — члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Он позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки», т.к. обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится т.н. «блокирование продуктивности»: поскольку участники группы представляют идеи поочередно, то люди в ожидании своей очереди могут передумать или испугаться публично высказывать свою идею, либо просто ее забывают.

Мозговой штурм дает возможность объединить в процессе поиска решений очень разных людей; а если группе удается найти решение, то ее участники обычно становятся стойкими приверженцами его реализации. В настоящее время метод мозгового штурма может быть эффективно использован организациями для улучшения качества работы в командах.

Когда следует использовать метод мозговой атаки?

• · Каждый раз, когда вы хотите узнать мнение каждого о том или ином предмете, а не только идеи наиболее активных сотрудников или так называемых лидеров мнений.
• · Каждый раз, когда вам нужны примеры из «настоящей жизни», а не просто абстрактные идеи.
• · Каждый раз, когда вы хотите, чтобы группа людей почувствовала свое участие в проекте, потому что их идеи были приняты во внимание.
• · Каждый раз, когда встреча имеет вполне определенную цель, и руководитель хочет найти поистине творческое решение.
• · Каждый раз, когда нужно решить нестандартную задачу.

Как организовать мозговую атаку?

Во-первых, руководитель должен быть уверен, что каждый понимает основное правило: «Все идеи хороши». Можно повесить соответствующие призывы в зале заседания.

Затем руководитель ставит вопрос или называет проблему и приглашает участников поделиться своим мнением, не совершая обход помещения и не принуждая каждого присутствующего прокомментировать сказанное или выразить свои идеи.

Обычно первое высказанное мнение побуждает присутствующих предлагать свои идеи и, если процесс хорошо запущен, то все больше людей будет вовлекаться в беседу и предлагать свои идеи. Так как никто не может отклонить идею другого, некоторые из них бывают будоражащими — это часто происходит, когда всплывают действительно творческие идеи.

Самая большая проблема для руководителя — это поддерживать непринужденность обстановки, не давая увязнуть в потоке идей, и каждое мнение должно быть записано. Можно поручить кому-нибудь из сотрудников записать каждую идею своими словами на большом листе бумаги, чтобы каждый мог их видеть. Как только лист будет заполнен, поместить его на стене.

Забота руководителя — предоставить возможность каждому высказать свою идею. Необходимо самым активным образом стимулировать застенчивых сотрудников принимать участие в обсуждении.

Советы специалистов по организации мозговой атаки.

• · Брейн-стормингом лучше заниматься в отдельном помещении. Чтобы все участники чувствовали себя равноправными, их нужно рассадить за «круглым столом».
• · Чтобы достичь максимального погружения в процесс генерации идей, во время мозгового штурма стоит отключить мобильные телефоны, запретить кому бы то ни было беспокоить участников.
• · Каждый из участников должен высказаться. Если идеи у него иссякли или он не готов их озвучить, он передает слово по кругу.
• · Мозговой штурм — это работа в режиме нон-стоп. Паузы между высказываниями не должны быть дольше 30 сек.
• · Идеи надо высказывать в сжатом виде, даже если в ход идут метафоры и ассоциации.
• · Можно предложить участникам высказать свои соображения о плюсах и минусах конкретной идеи. Эти мысли нужно фиксировать на доске или листах бумаги.
• · Комментарии ведущего («это свежая идея», «очень интересное предложение») стимулируют рождение новых идей у следующих участников.
• · В конце этапа генерации идей надо объявить, что мозговой штурм закончен, или объявить перерыв перед аналитическим этапом работы.
• · Все без исключения идеи надо тут же записывать — на доску или лист бумаги. Если откладывать запись, можно потерять до 40−50% информации.
• · Одобренные коллективным разумом идеи надо оформить в виде конкретных предложений и распространить среди подразделений.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.

Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не следует делать никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма.

На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько «одинаково» участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу 8, с. 45.

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, — метод синектики, буквально — метод соединения разнородного. Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же — выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае — и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» — своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы — это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число — 5−7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов — наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна видеть две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

Групповая дискуссия приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название поляризация группы.

Групповая поляризация (от лат. polarisatia — сдвиг к краю, смещение к полюсу) — социально-психологический феномен, возникающий как результат групповой дискуссии, в ходе которой разнородные мнения и позиции участников не сглаживаются, а оформляются к концу дискуссии в две противоположные позиции, исключающие любые компромиссы.

Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, имевшиеся у различных группировок, не только обнажаются, но и вызывают принятие или отвержение их большей частью группы. Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяются между двумя полюсами. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме.

Однако вопрос о том, которая из двух полярных точек зрения будет положена в основу группового решения, не снимается однозначно. В результате многочисленных экспериментальных исследований установлено, что, как правило, групповая дискуссия укрепляет то мнение, которое и до нее было мнением большинства. Однако до конца не выясненным остается вопрос о том, какая точка зрения (решение) и каким образом все-таки принимается как единая для всей группы.