Мероприятия по совершенствованию системы кадрового менеджмента ЗАО «Вятка-Роспечать»

Анализ существующей системы управления кадровой политикой в ЗАО «Вятка-Роспечать» показал, что необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

1. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации персонала ЗАО «Вятка-Роспечать» проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: С. Петербург, Москва, г. Уфа и г. Набережные — Челны. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2013 году на курсах повышения квалификации в связи с расширением предлагаемых услуг в городе С. Петербург прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения — 21 день.

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263 900 рублей (517 000−253 100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

517 000: 253 100=2,04 раза Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

2. Предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время ЗАО «Вятка-Роспечать» столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 35 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, на предприятии назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ЗАО «Вятка-Роспечать».

Общее руководство по подготовке кадрового резерва, вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва следует возложить на начальника отдела по работе с персоналом.

Работа с резервом предполагает:

• · анализ потребности в резерве;
• · формирование и составление списка резерва;
• · подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

• · формирование списка кандидатов в резерв;
• · создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить.

• · кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• · кто из включенных в списки должен пройти обучение;
• · какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

• · анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик и т. д.;
• · беседа для выявления интересующих сведений;
• · наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
• · оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

• · требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• · профессиональная характеристика специалиста;
• · перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• · предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);
• · результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• · выводы и рекомендации последней аттестации;
• · личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т. д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т. д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

• · обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
• · мотивация персонала;
• · достижение большей гибкости в использовании персонала;
• · совершенствование кадрового потенциала;
• · обеспечение непрерывности процесса управления;
• · обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм руководящего состава для ЗАО «Вятка-Роспечать» со стороны проблематичен в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа не менее 5 лет.

А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т. д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве.

Таким образом, экономия в месяц составит 13 000 рублей (38 000−25 000), а в год 13 000×12= 156 000 рублей.

Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления предприятием должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования системы управления персоналом на предприятии и мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем, во-первых величину планируемой выручки и затраты на проведение планируемых мероприятий.

Расчет выручки от реализации после проведения предложенных мероприятий производится согласно формуле (1):

Вр = (Врп + (Врп * ((Прв + Срв)/100))), (1).

где Вр — выручка от реализации после проведения предложенных мероприятий, руб.;

Врп — выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв — планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %;

Срв — среднегодовой прирост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий, %.

Срв = ((Ви / Вб) * 100) — 100 (2).

где Срв — среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий, %;

Ви — выручка последнего периода сравнения, руб.;

Вб — выручка базового периода сравнения, руб.

Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (2), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки за 2013 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2012 год:

((39 484 / 25 103) * 100) — 100 = 57%.

Рассчитаем выручку от реализации после проведения мероприятий согласно формуле (2):

(39 484 + (39 484 * ((10 + 57)/100))) = 456 829,88 ты.руб.

Расчет экономического эффекта. Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий — это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв — Зр) — Врп, (3).

где Э — экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр — затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп — выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))), (4).

где Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп — выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв — планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (4):

39 484 + (39 484 * (10/100))) = 43 432,4 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий по формуле (3):

(43 432,4 — 278,1) — 39 484 = 3670,3 тыс. руб.

Экономический эффект предложенных мероприятий может быть: положительным — затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным — затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными — затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на предлагаемые мероприятия в 278 100 рублей увеличили товарооборот на 3670,3 тыс. рублей.

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

где В — время окупаемости затрат на управление за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр — затраты на реализацию мероприятий, тыс.руб.;

Э — экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс.руб.

?0,1.

Период окупаемости затрат на управление за счет вызванного ими прироста выручки будет составлять 1 месяц. То есть если ЗАО «Вятка-Роспечать» учтет все выше предложенные мероприятия по совершенствованию управления кадровой политикой предприятия с 01.05.2015 г. то уже к 1 июня 2015 г. предприятие получит выручку и окупит все затраты.

Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества услуг и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии ЗАО «Вятка-Роспечать».