Формирование хозяйственного портфеля

Одним из комплексных подходов к формированию ассортимента розничной точки, является создание «Товарных портфелей» компании.

Существуют разные подходы и методы создания портфелей, мы рассматриваем один из них. Безусловно, каждая компания, должна адаптировать предложенные механизмы, исходя из специфики своего рынка и внутренних правил и принципов работы компании.

Для начала определимся, что же в нашем понимании «Товарный портфель» и главная цель его создания. Это в первую очередь — документ, фиксирующий на определенный срок, структуру ассортимента компании, и в конечном итоге представляющий собой таблицу, в которой представлен список товаров, реализуемых розничными точками, организованный по иерархическому принципу (товарная группа — подгруппа — количество артикулов). Матрицы создаются с целью достижения коммерческой эффективности и решения маркетинговых задач компании благодаря осознанному выбору товарных групп и подгрупп, ценообразованию, а также последующему контролю за эффективностью ассортимента и своевременному его изменению.

Созданием ассортиментных матриц, как правило, занимаются сотрудники отдела закупок или маркетинга. Возможно привлечение сотрудников отдела продаж, особенно это актуально, на этапе определения принципов сегментации товара и определения максимального количества артикулов в матрице. Надо отметить, что процессу построения матриц должна предшествовать серьезная подготовительная работа в рамках целой компании, такая как Ноздрева Р. Б. Маркетинг: учеб.пособие. — / Р. Б. Ноздриев. — М.: Экономисть, 2004. — 568 с. :

• · Определение стратегии развития и позиционирования розничных точек.
• · Определение формата магазинов, возможно существование нескольких форматов.
• · Создание и подробное описание планов торговых точек и оборудования, с тем, что бы у создателей матриц имелось достаточно ясное представление о возможностях магазинов по базовой и дополнительной выкладке товара.
• · Определение порядка и сроков оценки и изменения ассортиментных матриц

При этом форматирование магазинов, в зависимости от рынка, на котором работает компания, может базироваться только на размерах торговой площади и количестве представляемых артикулов, а может учитывать и социально-экономические факторы, конкурентное окружение каждой торговой точки. В конечном итоге, должен появиться список форматов магазинов (желательно не более четырех), для каждого из которых будет разрабатываться ассортиментная матрица.

Перед созданием ассортиментных матриц необходимо принять, в разрезе каких товарных направлений они будут формироваться. Наиболее часто, за основу берется классификатор товаров, принятый в компании и в зависимости от широты ассортимента и однородности товара, матрица делается по товарной группе (или подгруппе).

В основе создания матрицы лежит сегментирование всех товаров основным принципам, а именно:

• 1. Ценовые уровни — к этому моменту компания должна уже иметь представление о том, на каком рынке, в каком формате и для каких покупателей работают ее магазины, а, следовательно, в каких сегментах должен быть представлен товар. Исходя из этого, определяются ценовые уровни. Как правило, это 3−5 уровней от «супер эконом» до «премиум». Если компания работает в нескольких форматах, то матрица составляется исходя из максимального количества ценовых уровней, после чего ассортимент магазинов корректируется путем регулирования количества товара внутри каждого ценового диапазона. При определении ценовых уровней важной задачей является не только определения количества, но ценовых диапазонов.
• 2. Критерии выбора товара покупателем — это выделение, описание и ранжирование основных критериев, на основании которых покупатель принимает решение о покупке. При этом при их определении, необходимо сначала прописать все возможные критерии, которыми, по экспертному мнению сотрудников компании или каким-либо другим имеющимся данным, может руководствоваться покупатель при выборе товара, проранжировать их по значимости, а потом выбрать для сегментирования основные. Желательно не более трех, четырех. При этом понятно, что критерии и их значимость, могут быть различными для разных товарных групп. На этом этапе, с целью стандартизации матриц, и удобства их дальнейшего использования и анализа, одной из основных задач является максимальное упрощение и унификация выбранных критериев для всех товарных групп.

«Редкая птица долетит до середины Днепра», к сожалению, именно эта пословица приходит в голову, при анализе работы большинства компаний, считающих, что, сделав ассортиментные матрицы, они выполнили задачу по созданию эффективного и оптимального ассортимента Концепция жизненного цикла товара — Режим доступа: http://managment-study.ru/koncepciya-zhiznennogo-cikla-tovara.html.

То, что дает матрица — это хотя и структурированная, но только — констатация того, что представляет собой ассортимент компании. После этого предстоит работа по анализу, поддержанию, и регулярной оценке ассортиментной матрицы. Не просто описание, а эффективное управление товарным портфелем должно рассматриваться компанией как ключевой фактор успеха и основа стратегии бизнеса. Работа по оптимизации ассортимента должна являться основной задачей не только закупщиков и маркетологов, а целой команды специалистов — финансистов, логистов, топ менеджеров. Работа с матрицами, на мой взгляд, должна вестись в нескольких направлениях.

1. Оценка целостности и сбалансированности всего ассортимента и каждой матрицы в отдельности.

Отвечает ли наполнение матриц стратегическим целям, формату и позиционированию компании, соблюдены ли установленные пропорции между наполнением товаром ценовых ниш и выбранных критериев сегментации.

2. Оценка эффективности выбранного ассортимента.

При этом необходимо проводить анализ в разрезе каждого критерия, каждой ниши и их пересечений, а так же и конкретных артикулов. На этом этапе важно использовать всевозможные отчеты, при этом, желательно анализировать не только показатели по Товарообороту и прибили, но так же и оборачиваемость товарных запасов, съем с площади выкладки; проводить сопоставление полученных данных внутри групп и подгрупп.

3. Разработка нормативов по основным показателям.

Уверена, что если в компании еще нет, то она обязательно стремится к выработке нормативов по основным финансовым и коммерческим показателям, по которым сотрудники могли бы, в том числе, оценивать эффективность работы ассортимента. Беда в том, что во многих компаниях эти показатели, если они вообще есть, или общие, или средние, или, вообще, не понятно как установленные. Безусловно, должны быть сводные нормы и планы по компании, но для оперативной работы, обязательно должны рассчитываться и индивидуальные цифры и проценты. Если в компании будет регулярно проводиться работа по оценке ассортимента не только внутри групп, но и в сравнении групп и подгрупп между собой, в динамике, в сравнении с общими показателями, то это поможет в установке достаточно четких и приближенных к реальностям нормативов для каждой группы в отдельности.

4. Внесение изменений в матрицу.

Что бы матрица была живым, дееспособным механизмом, в нее необходимо вносить изменения и добавления, отвечающие требованиям и веяниям времени. Но это, как уже отмечалось ранее, необходимо делать с установленной регулярностью и по заданным принципам. Еще перед созданием матриц, необходимо определить два периода, первый — в течение которого не будут пересматриваться принципы сегментации товаров, ценовые уровни и процентное распределение внутри критериев сегментации, второй — в течение которого позиции, утвержденные в ассортименте, не подлежат изменению. В зависимости от рынка первый период не должен быть меньше года, второй — квартала.

5. Работа с матрицей в отделе закупок.

Необходимо, что бы ассортиментная матрица, была одним из основополагающих документов, на ряду, с договорами, требованиями к поставщикам, правилами мерчандайзинга, которыми руководствуется менеджер отдела закупок, занимающийся формированием ассортимента и его поддержанием.

Любая номенклатурная единица, предлагаемая поставщиком, будь она принципиально новая, чуть модифицированная или дополняющая старый ассортимент, должна, для начала, проверяться на соответствие матрице. Есть ли в матрице «вакансия», на заполнение которой претендует новинка поставщика, или необходимо вывести какой-либо товар для заведения нового, а может быть, пока вообще нет смысла вносить изменения в ассортимент?

Если в компании четко определена частота ротации ассортимента, то основной задачей менеджера по закупкам или маркетинга на период между обновлением ассортимента, становится:

• · с одной стороны сбор и оценка предложений поставщиков по изменению или дополнению ассортимента, а
• · с другой стороны аналитическая работа по выявлению слабо продающихся или не прибыльных позиций и подготовка их к замене.

Если отделу закупок удастся построить работу с поставщиками и ассортиментом в рамках графика ротации, то это, безусловно, внесет большую четкость и организованность в их работу.

Фиксированное количество артикулов в каждом сегменте и ценовой группе позволит менеджеру по закупкам «привлекать поставщика к большей ответственности за предлагаемый товар», внесет элемент конкуренции и в конечном итоге должен привести к лучшим продажам.