Методика отбора банковских менеджеров

Довольно продолжительное время банки не задумывались над тем, где взять кадры — у руководителя кадровой службы банка всегда был «лист ожидания», в котором «томились» в очереди специалисты. Но ситуация изменилась, появились новые, в соответствии с духом времени, направления работы — банки начинают испытывать дефицит кадров. В настоящее время, самый большой спрос на квалифицированных банковских менеджеров с опытом самостоятельной реализации проектов. Этих людей практически нет на открытом рынке труда. Поэтому, особенно для региональных банков, одним из наиболее актуальных вопросов является отбор банковских менеджеров в отдел по работе с клиентами, выполняющий функции продвижения банковских продуктов и услуг новым приоритетным клиентам. Обусловлено это тем, что в условиях конкурентной борьбы на региональном банковском рынке укрепление и расширение клиентской базы становится одной из главных задач, и для ее решения необходимы действительно профессионалы.

В связи с этим, решением Правления Сбербанка России в центральном аппарате Банка в 2008 году создается новое структурное подразделение — Управление корпоративного развития (УКР). Его основной задачей является разработка стратегии и программы развития Сбербанка России. УКР будет реализовывать свою деятельность, в частности, в рамках проектных групп, имеющих целью решение четко определенных по времени и конечному результату задач. Основные требования к кандидатам прилагаются в Приложении З.

В этой главе мы предлагаем усовершенствованную систему отбора персонала в Сбербанке (на примере банковских менеджеров), внедрение которой предоставляет банку дополнительные возможности для расширения и качественного улучшения клиентской базы и обеспечивающих представительность на рынке продаж банковских продуктов.

Работа банковского менеджера, ответственного за привлечение на обслуживание в банк потенциальных клиентов, достаточно специфическая и состоит из:

• 1. Изучения привлекательности клиентов для банка.
• 2. Формирования базы данных.
• 3. Планирования и проведения мероприятий, среди которых следует выделить:
  • — исследование бизнеса клиента, описание его потребностей;
  • — поиск вариантов решения проблемы;
  • — обоснование выгодности банковских услуг;
  • — изучение информации о банках, где открыты счета клиента, определение сильных и слабых сторон деятельности этих банков;
  • — составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, которое может помочь его бизнесу стать более эффективным;
  • — разработка индивидуальных схем обслуживания;
  • — организация и проведение встреч, ведение переписки и т. д.;
  • — кроме того, банковские менеджеры участвуют в разработке: маркетингового плана банка в части мероприятий по привлечению на обслуживание юридических лиц и предпринимателей, развитию взаимоотношений с новыми клиентами; предложений, направленных на повышение эффективности работы.

Для выполнения вышеназванных функций мы предлагаем систему отбора персонала, поиск кандидатов в которой, прежде всего, должен вестись среди сотрудников банка. А при заполнении вакансий руководящих должностей эта практика должна применяться неукоснительно.

Предлагаемая система отбора персонала, состоит из трех этапов:

I. Определение качеств, которыми должен обладать менеджер.

II. Выбор источников набора кандидатов.

III. Проведение внутрикорпоративного конкурсного отбора.

Поскольку вопрос отбора кандидатов на должность персональных менеджеров специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

I этап: определение качеств, которыми должен обладать персональный менеджер.

Принято считать, что менеджер, занимающийся продажами банковских продуктов среди новых клиентов — это весьма разговорчивый, с твердым характером, рукопожатием и с «улыбкой наготове» сотрудник. Его забота, главным образом, состоит в том, чтобы уговорить клиента приобрести услугу. В связи с этим необходимо определить основные качества — специфические черты личности, которыми должен обладать банковский менеджер.

Главное свойство — эмпатия, то есть способность менеджера оценить ситуацию с точки зрения клиента, поставить себя на его место. Второй наиболее важной чертой является честолюбие. Это качество менеджера, чья самооценка неразрывно связана с успешным завершением порученного задания или выполнением конкретного мероприятия. Определяющим является сила духа или жизнестойкость, то есть способность менеджера быстро восстанавливаться после неудачи.

Важное значение для менеджера-профессионала имеют такие характерные качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность.

Отмечая наличие вышеназванных отличительных свойств, следует признать, что для результативной работы менеджера только личностных качеств недостаточно — необходимо иметь еще и способности — это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

Аналитические способности менеджера имеют особое значение, поскольку основной акцент в работе с потенциальным клиентом делается на консультационный характер процесса продажи услуг. Для успешного выполнения этих функций приходится владеть большим объемом информации: во-первых, о клиентах, их финансовом состоянии, проблемах и нуждах, во-вторых, о банковских продуктах, их выгодности и преимуществах для конкретного клиента и др.

Наличие организационных способностей и умение управлять собственным временем также входят в перечень требований, предъявляемых к персональным менеджерам. Более того, они являются взаимосвязанными. Зная, что 80% продаж приходятся на 20% ключевых клиентов, менеджер должен большую часть своего времени и соответственно ресурсов тратить именно на этих клиентов. Поэтому для планирования рабочего дня ему требуются, с одной стороны, организационные способности, с другой, умение рационально управлять временем с тем, чтобы выполнить стоящие перед ним задачи.

Эрудиция — обладание специфической информацией, знаниями. Персональные менеджеры должны иметь знания о банковских услугах, потенциальных клиентах, своем банке, банках-конкурентах.

Квалификационным требованием является наличие базовых теоретических знаний:

• — о методах продажи банковских продуктов;
• — об основах делового общения;
• — о способах ведения переговоров;
• — о методах и приемах эффективной работы с клиентами;
• — правил пользования персональным компьютером и иной оргтехникой.

Полный перечень социально-психологических качеств и квалификационных требований менеджера должен содержаться в должностной инструкции.

II этап: выбор источников набора кандидатов.

Нужно иметь в виду, что каждый источник имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты банка (прямые и косвенные издержки), связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов банковских менеджеров.

По нашему мнению, несомненно, наиболее эффективным является отбор менеджеров из собственных сотрудников, поскольку:

• 1) заранее известны их способности и профессиональные качества;
• 2) у них имеется опыт работы;
• 3) они знакомы с банковскими продуктами, методами работы банка;
• 4) они являются более подготовленными и на их переподготовку потребуется меньше средств, чем при наборе вне банка.

Другим эффективным источником отбора могут быть иные банки, функционирующие на региональном рынке. Преимущество этого источника в том, что банковские сотрудники имеют реальное представление о характере работы менеджера, у них может быть круг клиентов, которых они могут привести с собой. Они также могут быть знакомы с услугами и продуктами данного банка. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во-вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другой банк. Поэтому рекомендуется рассматривать в качестве кандидатов — внутренние источники.

Преимущественный метод отбора на должность банковского менеджера, в предлагаемой нами усовершенствованной системе отбора — это внутрикорпоративный конкурс. Предполагается, что не менее 50% вакансий УКР, будут отобраны именно внутри банка на основе внутрикорпоративного конкурса.

III этап. Проведение внутрикорпоративного конкурса среди кандидатов и принятие решения Каждая заявленная позиция этой внутренней «витрины вакансий» снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних источников.

Основными организационными принципами внутреннего конкурса, помимо его содержательной стороны, являются следующие:

• — внутренний конкурс не заменяет обычной процедуры повышения в должности внутри одного подразделения — оценочных мероприятий, квалификационных экзаменов, комиссионного принятия решения;
• — допустимы в связи с этим только перемещения из одного подразделения в другое, сопровождающиеся повышением в должности, чтобы воспрепятствовать перетеканию персонала из подразделения в подразделение только с целью изменений условий и содержания труда;
• — участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы;
• — информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается на внутрибанковском информационном портале;
• — в случае положительного решения по конкурсу нынешний руководитель победителя не имеет права и возможности препятствовать ему в переводе на другую должность;
• — решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба персонала подбирает и готовит замену переводимому специалисту.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Для отбора создается комиссия из сотрудников, руководителем которой назначается начальник отдела по работе с клиентами, членами — начальник службы персонала, опытные менеджеры, психолог-консультант.

Профессиональные знания кандидатов оценивают вышеназванные члены комиссии, а коммуникативные качества — психолог-консультант.

Эффективной формой оценки кандидата является собеседование — оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить вопросы и определить их последовательность.

При собеседовании важно учитывать определенные требования. Во время интервью необходимо создать благоприятную атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации кандидата к новой обстановке и условиям. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти непосредственно к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид собеседования — структурированное интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его провед…

Уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор.

Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.

2. Технология личного собеседования с кандидатом Личное собеседование ставит следующие задачи:

• — информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;
• — реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;
• — выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;
• — прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;
• — предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап — предварительная подготовка к собеседованию.

Второй этап — введение в интервью (установление личного контакта).

Третий этап — основной этап (сбор информации о кандидате).

Четвертый этап — представление кандидату своей компании.

Пятый этап — решение дополнительных вопросов.

Шестой этап — подведение итогов переговоров.

Седьмой этап — принятие решения.

Первый этап — предварительная подготовка к собеседованию.

Необходимо:

Быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и компании.

Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.

Четко сформулировать для себя ключевые моменты предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.

Наметить вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).

Второй этап — введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).

На втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

На этапе установления личного контакта можно использовать следующие приемы:

«Правило 40 секунд». Суть приема — в среднем за это время у лица, проводящего собеседование и у претендента складывается первое впечатление. Интервьюер может оценить, какое первое впечатление (а оно сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, на всех тех, с кем он будет контактировать по работе. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента:

начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»;

предложить сесть там, где ему удобно;

улыбнуться, пожать руку;

рассказать о себе или вспомнить забавный случай, который произошел при устройстве на работу;

выяснить каким временем располагает кандидат;

получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

Интервьюер должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности. Претенденты предпочитают аккуратных, со вкусом одетых, компетентных и информированных интервьюеров, которые умеют слушать, относятся к претендентам с уважением и предоставляют им возможность продемонстрировать свои знания и навыки. Общение с некомпетентным и незаинтересованным интервьюером может привести к тому, что претендент отвергнет предложение о работе в пользу других компаний.

Правило похвалы/комплимента. Созданию благоприятной для самораскрытия кандидата обстановки помогут похвала или искренний комплимент.

Эффект края. Суть приема — в наибольшем объеме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому, в первой части переговоров обязательно должен быть тезис.

На втором этапе обязательно проговаривается цель данных переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:

• — решением взять перерыв,
• — решением о необходимости, следующей встречи,
• — решением отвергнуть данную кандидатуру.

Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать цель, возможные результаты.

Третий этап — сбор информации о кандидате в процессе собеседования.

• 1. Рекомендации по проведению.
• — Четко обозначьте роли. Вы не экзаменатор, вы должны вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности.
• — Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности и в особенностях должности, если это есть.
• — Не упустите ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.
• — Делайте упор на открытые вопросы («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т. п.).
• — Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.
• — Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.
• 2. Применяемые в процессе проведения собеседования методики оценки кандидата:

Метод интервью. В процессе собеседования претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию о кандидате. Набор вопросов должен быть продуман и соответствовать конечной задаче собеседования — найти подходящего кандидата на определенную должность (Приложение И).

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата — с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое — образованию, какое — личным аспектам и т. д.

Плюс этого метода — оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.

Минус — потери времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет.

В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:

• — логическое мышление — проводятся причинно-следственные связи;
• — глобальность и детальность мышления — насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе. Для стратега, например, финансиста или коммерческого директора, предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера — детальность;
• — склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.

Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью.

Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических). Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.

Метод провокаций. Применение провокационных методов требует от интервьюера высокого профессионализма.

1. Провокационный вопрос. Существуют определенные провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.

Например. Вы всегда пунктуальны? Ответ: Всегда — свидетельствует о неискренности.

Вы всегда выполняете свои обязательства? Вы употребляете алкоголь? Нормальный ответ: Да, иногда, Да по случаю или что-то подобное. Ответ типа: Нет, никогда, — заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

Так же можно задать следующие вопросы: Всегда ли Вы говорите правду? Вы всегда переходите улицу на зеленый свет? Вы иногда сердитесь?

• 2. Неконкретный вопрос. Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.
• 3. Пауза. Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.
• 4. Активное слушание. Интервьюер применяет приемы активного (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом интервьюер не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.
• 5. Побуждение к откровенности. Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.
• 6. Непонимание. Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать «Опять не понял» и т. д. стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.
• 7. Приписывающие высказывания. Например, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, сказать: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.
• 8. Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Деловая игра «Assessment Centre» (комплекс оценки персонала).

В ситуациях, когда главное для сотрудника — навыки взаимодействия с людьми, как, например, для банковских менеджеров, целесообразно провести игру в полном объеме (но это требует специальных временных и денежных затрат), но можно и ее элемент.

Ситуация 1. Вы секретарь. Звонит клиент компании (это — я), просит срочно предоставить коммерческую информацию, которой Вы не располагаете, а менеджера нет на месте. Ваши действия.

Ситуация 2. Ваша задача — убедить меня купить ваш товар X. Я — директор магазина.

Ситуация 3. Вы руководитель, я подчиненный. Ваша задача — поставить передо мной цель, определить мотиваторы и формы контроля, исходя из полученной обратной связи.

Ситуация 4. Вы менеджер по продажам на нашем предприятии. Как вы начнете поиск новых клиентов.

Ситуация 5. Вы звоните по телефону, представляетесь сотрудником компании. В ответ вы слышите ругань и категоричную просьбу не звонить. Ваши действия.

Подобный сокращенный вариант игры позволяет быстро выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации.

Так, негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата — уже сама по себе диагностическая — она свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, или о нежелании сотрудничать с вами. Предстоит решать, нужен ли вам такой сотрудник.

3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

• — на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);
• — на рационализации — попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т. д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;
• — на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится — значит, здесь действительно проблема, нет — попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества.

Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

Четвертый этап — представление кандидату своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап — решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это — последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях — возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация — приоритеты связаны с общением (Приложение К).

Шестой этап — подведение итогов переговоров и принятие решения.

Здесь — краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап — этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение (Приложение Л).

Систематизировать данные о кандидате призвано заполнение «Листка служебной информации» (Приложение М).