Институциональный (больничный) маркетинг

Вопреки экономической и функциональной логике, производители традиционно продавали препараты непосредственно больницам (институциональным аптекам). Больничные аптеки также предпочитали закупать большую часть лекарственных средств непосредственно у производителей для того, чтобы получать максимальные скидки. Эти скидки были обоснованы в соглашениях и контрактах. Единственное, что оставалось дистрибуторам, — это делать небольшие и непостоянные «замещающие» поставки, когда прямые поставки запаздывали (производитель не мог поставить в срок необходимый препарат или имел небольшой ассортимент).

Основной дефект системы состоял в том, что, с одной стороны, производитель, располагая небольшим ассортиментом, вынужден был иметь дело с небольшими по объему заказами большого числа лечебных учреждений. Больница же должна была для поддержания ассортимента необходимых ей лекарственных препаратов заключать огромное количество контрактов с разными производителями.

Из-за ведения прямых контрактов больничные аптеки были вынуждены тратить много времени на мониторинг запасов, заполнение и отправку заказов сотне и более разных поставщиков. Вследствие ограничений поставщиков по минимальному объему заказа и по причине длительности обработки заказов (обычно от четырех до восьми дней) больницы были вынуждены вкладывать тысячи долларов в «буферные» запасы препаратов на складе. Из-за этого больничные аптеки стремились сократить объемы заказов и увеличить их частоту. Используя систему прямых поставок, они чаще предъявляли претензии и возвращали товар, при этом оплачивали товар медленнее, чем другие потребители.

Для обслуживания больничных аптек производители лекарств были вынуждены вести массу отдельных счетов и осуществлять тысячи мелких заказов. Им приходилось выписывать, отправлять по почте и отслеживать еще больше счетов, отчетов и напоминаний об оплате и т. д.

Оценивая эту ситуацию, которая практически никого не устраивала, оптовые дистрибуторы предложили способ улучшить положение как больничных аптек, так и производителей. При этом сформировалось новое дело, а дистрибьюторы получили свою долю рынка. Основой этого решения является тот факт, что дистрибьютор, имея контакты с большим количеством аптек, может закупать у производителя большую партию определенного лекарственного средства. Таким образом, взаимодействие оптовика и производителя имеет более рациональный вид по сравнению с отношением производителя и больничных аптек. При этом следующее звено — взаимодействие оптовика и аптеки — также оказывается в существенной мере более рациональным: аптека по прежнему приобретает каждый из медикаментов в небольшом количестве, однако перечень этих медикаментов оказывается существенным. Возникшая при этом система получила название институциональный маркетинг. Его суть в том, что отношения между больничной аптекой и производителем остаются незатронутыми, в то время как фармацевтические дистрибуторы вводятся в систему для участия в распределении лекарств. Больничные аптеки, или, более корректно, больничные группы принятия решения о закупке, по-прежнему заполняют запросы на котировки для фармацевтических производителей, а также готовят и отправляют письменные предложения цены. Далее, если предложение принято, «контракт» передастся «ведущему» дистрибутору, который затем осуществляет поставку по оговоренной цене с добавлением платы за его услуги.

Таким образом, основа деловых взаимоотношений между больничной аптекой и производителем осталась неизменной. Больницы сохранили возможность приобретать препараты по ценам со скидками, а производители — возможность продавать препараты непосредственно больницам или их группам, и все получили преимущества. Дистрибуторы смогли заняться крупным бизнесом (они оказались для этого наиболее приспособленными). Больницы приобрели возможность быстрее получать услуги (в течение ночи или нескольких часов) более высокого качества (большее число запросов стало выполняться), а также сократили свои запасы. Производители избавились от тысяч запаздывающих с оплатой дорогостоящих в обслуживании мелких счетов, передав их в пользу 200 дистрибуторов и их значительно более крупных заказов (сокращение затрат на обработку), оплачиваемых вовремя.

Ключом к созданию институциональной маркетинговой системы стал технический прием, обозначаемый термином обратный платеж. Для того чтобы избежать необходимости вести два разных вида счетов — для аптек и для производителей, — дистрибуторы совместно с производителями лекарств разработали для больниц систему, которая является разновидностью скидок. Дистрибуторы продолжали покупать препараты так же и по той же цене, как всегда. Однако когда они продавали нужные препараты больницам, цена на товар устанавливалась уже в соответствии с договоренностью между производителем и больницей (обычно эта цепа намного ниже той, что действует па остальном рынке). В результате образуется разница между тем, что реально заплатил дистрибутор, и тем, что заплатила больница. Эта разница оплачивается «обратно» производителем дистрибутору для покрытия недостачи.

Для большей наглядности разберем пример. Представим, что дистрибутор закупил некий препарат «А» по цене 200 руб. за упаковку. В свою очередь, производитель имеет контракт на продажу этого препарата закупочной группе местной больницы по цене 100 руб. за упаковку. Представим, что больничная аптека делает заказ на закупку стандарта препарата «А» у нашего дистрибутора. Он удостоверяется, что больничная аптека является членом местной группы больничных закупок, для которой установлена цена 100 руб. за упаковку. Продажа производится по цене 80 руб. с добавлением оплаты услуг дистрибутора (размер которой определяется во время переговоров между больничной аптекой и дистрибутором). При этом дистрибутор испытывает недостачу в 100 руб., возникшую в результате вычитания 100 руб. из 200. Эту сумму компания дистрибутора получает в виде обратного платежа от производителя.