Контроллинг для предприятии

1. Задание 1

Структурно-логическая концепция контроллинга для предприятия «Галактион».

Система контроллинга состоит из четырех элементов: философия, инструменты, организация и процесс контроллинга.

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегического и оперативного контроллингов.

Рассмотрим два основных понятия: система сбалансированных показателей как составную часть стратегического контроллинга и бюджетирование — понятие оперативного контроллинга.

Если мы хотим выстроить стройную последовательную схему для описания стратегии, следует также логично позиционировать саму стратегию по отношению к процессу менеджмента.

Содержание главных стратегических терминов:

· Миссия — чтобы начать двигаться, надо выбрать направление.

· Видение — чтобы знать, куда мы движемся, надо поставить себе цель.

· Стратегия — путь, выбранная траектория для того, чтобы достичь цели.

· Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией.

Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей. Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового.

Для учета отклонений между плановыми и фактическими показателями в структурных подразделениях предприятия. Алгоритм процедуры состоит из нескольких последовательных этапов:

1) анализ и выбор экономических показателей, оценки деятельности структурного подразделения предприятия:

· определение центров ответственности и центров затрат;

· изучение технологического и производственного процессов, осуществляемых в рамках этих центров;

· выбор классификации затрат, в соответствии с которой будет осуществляться их контроль.

2) оценка экономических показателей деятельности структурного подразделения предприятия по данным первичного производственного учета;

3) составление карты контроля по центрам затрат и ответственности:

· внесение фактических значений экономических нефинансовых показателей в карту контроля;

· выявление отклонений фактических затрат от плановых (нормативных) в натуральном выражении;

· расчет коэффициентов корректировки нормативных затрат по каждому центру производственных затрат и центру ответственности.

4) выявление причин и виновников отклонений;

5) расчет фактической калькуляции;

6) выявление отклонений фактических затрат от нормативных;

7) составление отчета об исполнении сметы затрат основного производства;

8) контроль исполнения сметы затрат основного производства,

9) анализ причин и виновников отклонений;

10) выработка, принятие и реализация управленческих решений по устранению выявленных отклонений.

Главной целью компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать. Для этого используется система комплексного учета всех показателей — сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей — это инструмент коммуникации не только в внутри подразделения, но и между подразделениями, когда производится выбор конкретных количественных показателей, которые наиболее точно отражают степень достижения целей и позволяют воспроизвести в единой системе стратегические и оперативные цели. Она дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

указывает, откуда берется рост доходов;

указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя.

При формулировании стратегии на основе сбалансированной системы показателей деятельность компании рассмотрим в рамках четырех перспектив: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, информативность.

2. Задание 2

Выделение центров ответственности на предприятии «Галактион», а также определение их задач, прав, обязанностей и показателей деятельности.

Таблица 2.1. Выделение центров ответственности на предприятии «Галактион»

Таблица 2.2. Задачи, права, обязанности и показатели центра доходов (выручки) — «управление сбыта и развития региональной сети»

Таблица 2.3. Задачи, права, обязанности и показатели центра инвестиций — «Управление финансов»

Таблица 2.4. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление разработок программного обеспечения»

Таблица 2.5. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление маркетинга»

Таблица 2.6. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление делами»

Таблица 2.7. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление персоналом»

Таблица 2.8. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление по обслуживанию и сопровождению клиентов»

Таблица 2.9. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление стратегических проектов»

Таблица 2.10. Задачи, права, обязанности и показатели центра затрат — «Управление корпоративных и отраслевых проектов»

Таблица 2.11. Задачи, права, обязанности и показатели центра прибыли — «Президент» и «Помощник президента»

3. Задание 3

Совместный анализ издержек, объема деятельности и прибыли на предприятии «Галактион».

Исходные данные для анализа представлены в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1. Прогноз реализации

Таблица 3.2. Прогноз реализации

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия «Галактион» можно применить следующие инструменты:

· Маржинальная прибыль

· Сила операционного рычага

· Точка безубыточности

· Точка закрытия предприятия

· Кромка безопасности

· Запас финансовой прочности

· Анализ безубыточности

1) Маржинальная прибыль (М) предприятия «Галактион»:

М = S — V,

где S — выручка; V — переменные затраты на весь объем выпуска.

Маржинальная прибыль это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Коэффициент выручки (К_ВЫР) предприятия «Галактион» показывает, какой процент выручки составляет маржинальная прибыль, т. е. процент выручки, идущей на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.

К_ВЫР = (S-V)/S100%,

где S — выручка; V — переменные затраты на весь объем выпуска.

2) Сила операционного рычага — это отношение маржинальной прибыли к собственной прибыли:

L = M / I = (S — V) / I,

где L — сила операционного рычага;

M — маржинальная прибыль;

I — прибыль;

S — выручка;

V — переменные затраты на единицу продукции.

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%:

L = (?I / I 100%) / (?S / S 100%),

где ?I — изменение прибыли руб.;

?S — изменение выручки руб.

Чем больше удельный вес постоянных затрат в обще сумме затрат, тем сильнее действует операционный рычаг.

Таблица 3.3. Анализ убыточности в 1-й год

Как видно из таблицы 3.3, маржинальная прибыль предприятия «Галактион» в натуральном выражении в течение года растет, но процент выручки, которую составляет маржинальная прибыль, падает.

Сила операционного рычага в первые три месяца стремятся к бесконечности, это означает, что даже самые маленькие колебания объема производства вызывают сильные относительные колебания прибыли.

Таблица 3.4. Анализ убыточности во 2-й год

Таблица 3.5 Анализ убыточности за 3 года

Как видно из таблицы 3.5, маржинальная прибыль предприятия «Галактион» в натуральном выражении и процент выручки, которую составляет маржинальная прибыль, за 3 года выросли.

3) Точка безубыточности (Q*):

Q*= F/(p — V_УД),

где Q* - точка безубыточности;

p — цена единицы продукции;

Vуд. — переменные затраты на единицу продукции;

F — суммарные постоянные затраты.

V_УД= V/Q,

где Q — объем выпуска и реализации продукции (в натуральных единицах).

В стоимостном выражении, критический объем производства и реализации продукции выглядит следующим образом:

S*= Q*p

где Q* - точка безубыточности;

p — цена единицы продукции.

4) Точка закрытия предприятия «Галактион» — объем выпуска продукции, при котором предприятие становится экономически неэффективным, т. е. выручка равна постоянным затратам:

Q** = F/p,

где Q** - точка закрытия;

F — суммарные постоянные затраты;

p — цена единицы продукции.

5) «Кромка безопасности» предназначена для оценки риска:

К_Б = Q_Ф — Q*,

где К_Б — кромка безопасности;

Q_Ф — фактический объем выпуска и реализации продукции;

Q* - точка безубыточности.

Кромка безопасности характеризует риск предприятия «Галактион». Чем меньше значения кромки безопасности, тем больше риск того, что фактический объем производства и реализации не достигнет критического уровня (точки безубыточности) и предприятие окажется в зоне убытков.

Отношение кромки безопасности к фактическому объему в процентах:

К (%) = К_Б/Q_Ф100%

Он показывает, на сколько процентов может снизиться объем выпуска и реализации, чтобы предприятию «Галактион» удалось избежать убытка.

6) Запас финансовой прочности всего предприятия в целом — это стоимостное выражение кромки безопасности:

З_ФП = К_Б р = S — S* = p (Q_Ф? Q*),

где З_ФП — запас финансовой прочности.

Таблица 3.6 Анализ убыточности в 1-й год

Как видно из таблицы 3.6, снижение переменных затрат на единицу продукции, привело к росту прибыли.

Таблица 3.7 Анализ убыточности во 2-й год

Как видно из таблицы 3.7, снижение переменных затрат на единицу продукции, привело к росту прибыли. Кромка безопасности выросла за 2-й год на 7%, и увеличился запас финансовой прочности.

Таблица 3.8 Анализ убыточности за 3 года

Как видно из таблицы 3.8, снижение переменных затрат на единицу продукции на 13 $, привело к росту прибыли.

контроллинг ответственность доход издержка

1. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. 2002 г.

2. Фридаг Х., Шмидт В. Сбалансированная система показателей.

3. Карминский А. М., Оленев Н. И. и др. Контроллинг в бизнесе. 2002 г.

4. Синяева И. М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинговые коммуникации/ Учебник — М.: «Дашков и К», 2007.

5. Синяева И. М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг в малом бизнесе/ Учебное пособие — М.:ЮНИТИ, 2006.

6. Синяева И. М., Маслова В. М., Синяев В. В. Сфера PR в маркетинге/ Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2007