Кадровое планирование и его роль на предприятии

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

• — потребность в персонале;
• — работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;
• — высвобождение излишней рабочей силы;
• — затраты на рабочую силу и др.

По мнению А. И. Турчинова, кадровое планирование является одной из важных задач субъектов управления персоналом. Это относится к организациям и предприятиям различных форм собственности [18].

Автор книги по управлению персоналом В. Р. Веснин рассматривает планирование в двух аспектах. В широком смысле — это деятельность по выработки политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком — по составлению официальных документов — планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементов общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения её рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчинённого производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планом — для остальных.

На рисунке 2 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Рисунок 2 — Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации Таким образом, планирование персонала в большинстве случаев является вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ [3].

А.Я. Кибанов даёт свою трактовку кадрового планирования, сущность которого заключается в представлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их особенностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Первейшая задача планирование персонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает решения таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятия. Таким образом, первым этапом планирования является анализ персонала и постановка целей, а мероприятия по их реализации включают меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

С.И. Самыгин считает, что целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом, и выделяет следующие цели:

• — помощь фирме в достижении общих целей;
• — эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• — обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
• — стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме [14].

Волков О.И. основными целями управления кадрами считает:

• — удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
• — обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;
• — эффективное использование трудового потенциала предприятия [4].

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно, точка зрения Кибанова А.Я.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? Какие условия она стремится для этого создать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эта система целей структурно представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Цели и средства управления персоналом, позволяющие реализовать потребности человека По мнению А. Я. Кибанова, если рассматривать этот блок целей с точки зрения администрации, то он должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные на рисунке 4.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач:

• — обеспечение организации квалифицированными кадрами;
• — создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
• — совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
• — повышение удовлетворённости трудом всех категорий персонала;
• — представление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирования творческой активности;
• — формирование и сохранение благоприятного моральнопсихологического климата;
• — совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
• — участие в разработке организационной стратегии [3].

Рисунок 4 — Цели администрации организации по отношению к персоналу По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• — сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• — каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• — каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• — каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• — каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования: увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• — получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• — наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• — быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [4].

Цели и задачи КП укрупнено, можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 5.

Рисунок 5 — Цели и задачи кадрового планирования в организации [19].

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Травин В. В. «Менеджмент персонала» эти измерения представил в виде иерархической многомерной структуры кадрового планирования, схема которой представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Схема кадрового планирования в трёхмерном изображении Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала. Плановый процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация и контроль целей.

На ступенях стратегического планирования речь идёт о генеральных целях, которые затем конкретизируются в техническом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает всё большое значение [19].

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

• — потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;
• — источники покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);
• — потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;
• — условий труда;
• — уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путём деления времени, необходимого для производства заданного объёма продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчёте потребности в кадрах необходимо чётко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренне перемещение, временный перевод, объединение функций).

В.Р. Веснин предлагает возможности прогнозирования потребности в кадрах, которые приведены в таблице 3.

Потребность в кадрах служащих определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объёмом производства и т. п., которое устанавливается экспертами.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещение ключевых штатных должностей; введение в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышение заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий [3].

Таблица 3 — Возможности прогнозирования потребности.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом нельзя путать контроль с надзором над людьми в организации.

Первейшая задача контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений. Контроль даёт информацию для отчётности и позволяет, документировано соблюдение трудовых и социально — правовых норм.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа даёт кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надёжности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации; повышение гибкости в управление персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т. д.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений [10].

Перспективное кадровое планирование осуществляется в форме стратегического планирования, которое охватывает далеко идущие решения, которые касаются различных сфер деятельности организации. Планирование же краткосрочных мероприятий структурируется в зависимости от круга конкретно поставленных задач.

Под стратегическим планирование понимается концепции, направленные на то, чтобы путём развития и использования имеющегося кадрового потенциала и ликвидации «узких мест» сделать организацию устойчивой к изменениям государственных требований и рыночных условий.

Стратегия в узком смысле слова рассматривается как результат процесса планирования, определяющий основное направление будущих кадровых мероприятий. В более широком смысле стратегия создаёт своеобразный образец, черты которого в течение длительного времени активно проявляются в последующих решениях.

Следует отметить, что, если работа с персоналом ведётся в организации без стратегической ориентации, её можно охарактеризовать лишь как оперативно регулирующую. Оперативное планирование персонала состоит в разграничении его отдельных составных частей. На начальной стадии оперативное планирование в сфере персонала ограничивается количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп работников [18].

На практике это дифференцирование отдельных функций и задач работы с персоналом. В качестве примера можно привести разделение задач кадрового планирования, рисунок 6. При этом исходными позициями в процессе кадрового планирования являются стоящие перед организацией задачи, а так же требования к количественному и качественному составу персонала. Несоответствие двух этих величин свидетельствуют о наличии потребности в персонале, которая покрывается количественно путём привлечения персонала, а качественно — путём развития персонала.

При необходимости возможно сокращение избыточного персонала. Следует отметить, что планирование стабилизации (сохранение) персонала нацелено на удержание работников организации, например, посредством поддержания соответствующего уровня заработной платы, социальных льгот и др. [12].

Итак, важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как: потребность в персонале; работа по найму; подготовки кадров; высвобождение излишней рабочей силы; затраты на рабочую силу и др.

Рисунок 6 — Составные части кадрового планирования.