Виды управленческого планирования

Для решения конкретных задач управления используются:

• • стратегическое, оперативное, текущее планирование;
• • долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное;
• • внутриорганизационное и внеорганизационное планирование;
• • планирование качественных изменений и количественных показателей;
• • общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;
• • «жесткое» и «гибкое» планирование;
• • проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, финансовое, инвестиционное;
• • рациональное (детерминированное) и вероятностное (стохастическое) планирование;
• • экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование и другие виды.

Для предприятий сферы услуг характерны следующие виды планирования (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Классификация видов планирования предприятий сферы услуг

По содержанию планирования выделяют следующие виды. Номенклатурно-тематическое планирование в сфере услуг заключается в формировании планов развития фирмы, определяющих мероприятия по обновлению ассортимента и содержания предоставляемых услуг, повышению конкурентоспособности услуг, совершенствованию технологии и организации используемых при их оказании процессов. Основной комплекс работ по данному виду планирования должен осуществляться специалистами-маркетологами. При этом рекомендуется использовать модель пакета услуг, включающую в себя:

• • основную услугу;
• • вспомогательные услуги, способствующие основной;
• • поддерживающие услуги, делающие основную услугу более привлекательной, ценной, отличающейся от предлагаемой конкурентами.

Ресурсное планирование подразумевает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных услуг. Этот вид расчетов включает в себя финансовое планирование, бюджетное планирование, составление бизнес-планов и т. п.

Календарное планирование предполагает определение объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей (в том числе построение календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям и конкретным услугам, графиков загрузки оборудования), распределение работ по периодам. Данный вид планирования в сфере услуг сопряжен с большими трудностями, чем в сфере материального производства.

Услуги, в отличие от товаров, предоставляются потребителю в режиме реального времени и нередко требуют присутствия и участия клиента. Длительность выполнения определенной услуги часто неизвестна заранее, поскольку зависит не только от факторов организации, но и от особенностей и запросов конкретного потребителя. Поэтому календарные планы для многих услуг (медицинские, косметические, ресторанные), как правило, основаны на средних показателях временной загрузки персонала, помещений, оборудования и предполагают возможную корректировку при получении отдельных заказов.

Значительно проще составление календарных планов для услуг с относительно стабильным, предсказуемым спросом (городской общественный транспорт, телефонная связь, внутрифирменные услуги) и не требующих присутствия клиента (ремонт, чистка, стирка).

Классификация видов планирования услуг по назначению планирования. Планирование для повторяющихся действий осуществляется в стандартных ситуациях. В сфере сервиса такое планирование имеет место при разработке графика движения транспорта или приема врачей. Но даже в таких случаях рекомендуется оставлять в планах «окна» для неповторяющихся, непредвиденных ситуаций. Планирование для неповторяющихся действий подходит для решения новых, специфических проблем. Например, такого рода планирование производится в туристических фирмах для организации особого индивидуального маршрута.

Результатом процесса планирования является система планов, которая включает, в том числе: стратегический план фирмы, стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы, оперативные планы организации (общефирменные планы текущей деятельности и текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, которые дополняют общефирменные текущие планы). Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Стратегические планы (долгосрочные планы) охватывают период: 3—5—10 лет. Чем стабильнее фирма, тем больший период времени охватывает (стратегический) долгосрочный план. Долгосрочный стратегический план носит описательный характер и определяет общую стратегию развития предприятия. Долгосрочный план разрабатывается руководством предприятия и содержит главные стратегические цели на перспективу.

Среднесрочные планы содержат более детальные цели и количественные характеристики по сравнению со стратегическими. Среднесрочные планы составляются на двухлетний и трехлетний периоды, иногда и на год (это зависит, в том числе от отраслевой принадлежности). На основе предусмотренного изменения номенклатуры продукции, принятой стратегии конкурентной борьбы готовятся планы производства и его оснащения. Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку соответствующих функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Предприятие не всегда формирует среднесрочные планы; часто оно ограничивается долгосрочным и краткосрочным.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т. д. Краткосрочный план на год включает расчеты по объему производства, объемам продаж в детальной номенклатуре, по возможному объему прибыли и др.

Обычно выделяют следующие этапы в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это — самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.