Управление сопротивлением. 
Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

При разрешении функциональных и дисфункциональных конфликтов возможно сопротивление одной или обеих сторон. Возможные причины сопротивлений: страх потери качества (например, качества услуги для покупателя), страх потери власти (например, для понижаемого сотрудника), страх потери функции (например, для руководителя), страх потери финансового обеспечения (для рядового персонала при сокращении или увольнении) и др.

Управление сопротивлением может быть направлено на персонал фирмы, клиента, партнера по бизнесу. Управление сопротивлением имеет смысл тогда, когда хотя бы одна из сторон желает стабилизации ситуации и нейтрализации конфликта.

Управление сопротивлением включает в себя следующие приемы: убеждение, обоснование, перевод на другое место работы, поиск компромисса (обоюдный отказ от максимально хорошего исхода обеими сторонами), разрешение проблемы (если она в принципе может быть разрешена), кооптация (предоставление сопротивляющейся стороне ведущей роли в инновационном процессе), активное принуждение, постепенная адаптация (посредством обучения или переобучения) и др.

Управляя сопротивлением клиента или сотрудника, необходимо отдавать себе отчет: желает клиент или сотрудник стабилизации ситуации или «идет на принцип», каковы выгоды от нейтрализации сопротивления, целесообразна ли вообще борьба с сопротивлением стороны. В случае возможно больших финансовых потерь управление сопротивлением клиента или сотрудника фирмы должно поддерживаться юридически.

Важнейшая разновидность социально-психологических методов — это методы на основе лидерства.

Роль и место лидерства

Методы повышения эффективности бизнеса на основе лидерства выгодны тем, что они относительно малозатратны и могут быстро дать ощутимый эффект. Если успешно и вовремя поменять ключевую фигуру или команду менеджеров, технологию лидерства, то позитивные результаты не заставят себя ждать. В СКСиТ это тем более актуально, так как эффективность человеческого фактора здесь как нигде велика.

Важно не ошибиться в методе или технологии лидерства. Существуют различные подходы к выбору руководителя, обеспечивающие тот или иной результат лидерства. Например, можно ориентироваться на индивидуальные лидерские качества человека (харизму) человека, на его способности обеспечивать эффективное групповое взаимодействие, способности работы на результат и т. д. Конкретная сфера деятельности, динамизм и сложность факторов внешней среды должны обуславливать требования к потенциальному кандидату, его профессиональным и личным, индивидуальным способностям.

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер — последователи», а не «начальник — подчиненный». Не любой менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Методы управления на основе лидерства в коллективе позволяют быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Реализация этих методов предусматривает три основных этапа: 1 — нахождение (выявление) лидера, 2 — его правильное позиционирование в организации, 3 — создание условий для полного раскрытия его качеств.

Первый этап: нахождение (выявление) лидера. Это наиболее сложный процесс, так как предусматривает отбор кандидатов, их оценку по показателям, принятие окончательного решения. Отбор кандидатов на лидерство может быть осуществлен по следующим позициям:

• • потенциальные лидерские качества кандидата;
• • лидерское поведение и способности к его изменению;
• • соответствие лидерских качеств и лидерского поведения ситуации и целям организации.

Лидерские качества потенциального кандидата могут быть оценены по специальным показателям, например: уровень интеллекта (IQ), преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой.

Иногда требуется дать комплексную оценку лидерских качеств. В этом случае может быть применена формула:

где П, — конкретный показатель для оценки лидерских качеств, 3_t — значимость выбранного показателя.

Пример

Уровень интеллекта потенциального лидера по результатам испытательного срока может быть оценен в 3 балла (по пятибалльной шкале), знание дела в 4 балла, способность управлять собой в 3 балла, активность в 5 баллов, способность управлять вниманием подчиненных в 3 балла. Оценки значимости данных показателей для выделенного вида бизнеса (например, сбытовая деятельность) следующие: уровень интеллекта — 4 балла, знание дела — 5, способность управлять собой — 5, активность — 4, способность управлять вниманием других — 5. Комплексная оценка лидерских качеств потенциального кандидата будет равна: (3−4 + 4- 5 + 3- 5 + 5- 4 + 3- 5) /(4 + 5 + 5 + 4 +5) = = 3,57 при возможно достижимом максимуме 5.

Лидерское поведение — это поведение, которое в большей степени корректируется в зависимости от изменений целей и задач, внутренней и внешней среды организации, а не внутренних импульсивных побуждений человека. Лидерское поведение должно руководствоваться в большей степени необходимостью и будущими выгодами в ситуации («надо»), чем внутренними потребностями и желаниями («хочу»). Рациональность и целесообразность лидерского поведения должна преобладать над эгоистичными побуждениями, корыстью и лицемерием.

Лидерское поведение кандидатов может быть позиционировано и оценено по результатам испытательного срока в следующих координатах (по баллам):

• • по двумерной оси: крайне левое — авторитарное, крайне правое — демократическое, средний уровень — пассивное (по Курту Левину);
• • в двумерном поле: мера формального структуирования рабочих отношений в коллективе — мера неформальных отношений с подчиненными (по исследованиям Университета штата Огайо);

• в двумерном поле: мера ориентации лидера на проблемы в работе — мера ориентации лидера на отношения с подчиненными (так называемые «управленческие решетки Блэйка и Моутон»).

Также могут применяться и специальные аналитические модели, помогающие оценить возможности потенциального лидера, например:

• • модель Лайкерта (в соответствии с ней позиционируется доминирующий стиль руководства потенциального лидера; возможные варианты: 1 — стиль с ориентацией на результат, авторитарный стиль; 2 — стиль с ориентацией на постоянный контроль за работой подчиненных; 3 — стиль с ориентацией на создание комфортной среды для работы подчиненных; 4 — стиль с ориентацией на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними);
• • двумерная модель «мера вознаграждения/наказания — мера ситуационной мотивации работающих», в соответствии с ней периодически контролируется отношение величин вознаграждения и наказания в зависимости от меры желанности выполнять работу, на последнюю переменную лидер может влиять.

Результаты позиционирования в указанных выше матрицах позволяют увидеть потенциальные возможности кандидата в лидеры, его сильные и слабые стороны, способности влиять на ситуацию.

Следует заметить, что в некоторых ситуациях проявления лидерского поведения не помогают, а, наоборот, вредят делу. Например, явные проявления лидерства при высочайшем уровне профессионализма подчиненных могут снизить эффективность группового взаимодействия. Об этом знают не только главные режиссеры театров, но и спортивные тренеры, занимающиеся игровыми видами спорта (футбол, хоккей, баскетбол и др.). На уровне формализованного содержания работ и организационного окружения (когда бизнес-процессы просты, работы узко специализированы) лидерство также не требуется.

Не только лидер может влиять на ситуацию, но и новая ситуация, поведение последователей, могут влиять на поведение лидера. Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационность при этом не учитывалась. По мере развития теорий лидерства пришло осознание, что ситуация (ее изменение) может весьма значимо коррелировать с новыми нормами поведения.

Можно выделить основные ситуационные факторы, влияющие на изменение поведения лидера:

• • изменение отношений с последователями (согласно модели Танненбаума — Шмидта);
• • изменение условий благоприятности ситуации и критичности лидера (модель Фидлера);
• • изменение зрелости исполнителей и доминирующей ориентации руководителя (на задачу или на человека, по модели Херсея и Бланшарда);

• • качества подчиненных, организационные и культурные факторы: содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы (модель Торенса, Митчелла и Хауса);
• • потребности подчиненных в достижение результата, их знания и опыт, структуированность работы (модель Стинсона — Джонсона);
• • срочность и заданное качество работы, уровень обязательств исполнения, стоимость принятия решений (модель Врума — Йеттона — Яго).

Проблема состоит в том, что ситуационные факторы часто вынуждают лидера менять тот или иной стиль поведения, часто в ущерб эффективности деятельности организации. Опытный руководительлидер осознает влияние ситуационных факторов на себя, старается держать свои волевые качества под контролем, не дать ситуации захватить свои чувства и эмоции. Основной принцип: изменению ситуации должен соответствовать адекватно измененный стиль руководства, приводящий к минимуму потерь и максимуму эффекта.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются объединить личностный, поведенческий и ситуационный подходы. К ним относятся концепция атрибутивного лидерства, концепция харизматического лидерства, концепция преобразующего лидерства.