Жизненные циклы организации

Масштаб, управленческие структуры, корпоративная культура организаций, требования к качествам работников, во многом определяющие возможности карьерного продвижения сотрудников, изменяются не только в большой исторической перспективе, но и в сравнительно короткой, в связи с динамикой эволюции самих организаций. Если не решающая, то очень важная роль здесь принадлежит актуальным условиям работы человека в конкретной организации. Эти условия не только динамичны по своим сущностным свойствам, но и сами их изменения подчинены определенным закономерностям. Среди таких закономерностей выделим сменяющие друг друга циклы развития организации, или ставшие классической метафорой, жизненные циклы организации. В описании специалистами самых разных организаций — малых и крупных, государственных и коммерческих — высвечиваются очень сходные закономерности их эволюции: от зарождения и развития до зрелости, упадка и смерти.

Ученые и практики выделяют 4—6 стадий развития, чаще пять. В каждой из них происходят качественные и масштабные изменения — в структуре управления, в типах организационных структур, в коммуникациях, структуре капитала, характере отношений собственников и наемных менеджеров, в доминирующих стилях руководства. Соответственно переходам организации в новое состояние изменяются требования и предпочтения личностных и профессиональных качеств всех категорий привлекаемых сотрудников.

Эти переходы в новое состояние и преобразования структур организации, отвечающие ее новым отношениям с динамичными условиями внешней и внутренней среды, есть не столько следствия целенаправленной деятельности менеджмента, сколько стихия спонтанного развития крупной социальной единицы, сложного социального объекта — организации; процесс ее периодических переходов в новые состояния. Это стихия, при которой лучшей тактикой менеджмента может быть оперативное согласование изменений внутренней среды организации соответственно новым задачам, диктуемым изменениями внешней среды.

С 1950—1960;х гг. в управленческой теории стали выдвигаться разные концепции жизненных циклов организации (ЖЦО). Представленные как достаточно простые, такие модели позволяли прогнозировать и прослеживать возникновение организации и ее развитие, в том числе критические моменты процессов перехода от одного стиля управления к другому, от частной к корпоративной форме собственности и пр. Одной из часто цитируемых в литературе является модель Л. Грейнера (Greiner, 1972; Грейнер, 2002). Им выделяется пять стадий, или фаз, развития организации и пять кризисных моментов, сопровождающих развитие. Типичная эволюция организации такова: 1-я фаза развития: создание организации и «рост через креативность» — кризис руководства (лидерства); 2-я фаза: управление («рост через директивное руководство») — кризис автономии; 3-я фаза: делегирование — кризис контроля («бюрократический кризис»); 4-я фаза: координация («рост через координацию») — «кризис волокиты»; 5-я фаза: сотрудничество («рост через сотрудничество») — кризис неучтенных факторов («безымянный кризис», который может определяться эмоциональным и физическим истощением сотрудников и другими причинами).

Следуя установленной логике развития организации, в практике управления ею на разных стадиях должны поддерживаться следующие приоритеты менеджмента: 1) производить и продавать больше;

2) повышать эффективность операций; 3) расширять рынки; 4) повышать консолидацию организации; 5) активно решать проблемы и делать инновации.

Наиболее оптимальными для разных стадий являются и разные типы организационной структуры: 1) неформальная; 2) централизованная и функциональная; 3) децентрализованная и построенная по географическому признаку; 4) линейно-штабная и продуктовая; 5) матрица команд.

Согласно циклам должны изменяться и стили высшего руководства в последовательности: 1) индивидуалистический и предпринимательский; 2) директивный; 3) делегирующий; 4) контролирующий («сторожевой пес»); 5) партисипативный.

Так же последовательно должна изменяться и система контроля за деятельностью компании, критериями успешности которой выступают: 1) рыночные результаты; 2) стандарты и центры затрат; 3) отчеты и центры прибыли; 4) планы и центры инвестиций; 5) постановка общих целей.

Сопряженными с указанными критериями выступают и оптимальные акценты в вознаграждении управленцев высшего и среднего звена:

• 1) участие в собственности; 2) оклады и их увеличение за заслуги;
• 3) индивидуальные бонусы; 4) участие в прибылях и опционы по акциям; 5) командные бонусы.

В другой признанной модели И. Адизиса выделяются и описываются стадии ЖЦО более дифференцированно, различая следующие: выживание — младенчество — рост — юность — расцвет — стабильность. Далее следуют стадии, характеризующие старение организации: аристократизм — ранняя бюрократия — бюрократия — смерть (Adizes, 1988, 1999).

Г. Липпитт (Lippitt, 1969) выделяет шесть стадий и шесть типичных критических ситуаций на каждой стадии жизненного цикла организации:

1) запуск предприятия (стадия появления организации) — сопряжена с кризисом способности и готовности приносить в жертву человеческие и финансовые ресурсы для запуска проектов;

• 2) выживание (стадия становления) — готовность приносить в жертву человеческие и финансовые ресурсы для сохранения компании;
• 3) достижение стабильности (стадия развития) — готовность и способность выстроить формальную структуру организации, обеспечить дисциплину и т. д.;
• 4) гордость и репутация (стадия развития) — способность и желание бороться с внешними угрозами (за положение на рынке, репутацию организации и др.);
• 5) формирование уникальности (стадия зрелости) — готовность к изменениям в структуре и процессах управления, обеспечивающих уникальность организации;
• 6) вклад в развитие общества (стадия зрелости) — готовность использовать свои ресурсы для улучшения качества жизни сотрудников, организации, общества, нации.

В хронологически более поздних концепциях ЖЦО, как правило, выделяется большее число последовательных стадий эволюции, которые отражают более полный и завершенный цикл от зарождения до упадка и смерти или до радикальной реорганизации бизнеса. Примечательно, что радикальную реорганизацию, как правило, могут осуществить лишь новые приглашенные топ-менеджеры, т. е. субъекты, ранее не включенные в штат организации, не эволюционировавшие вместе с ней (Грейнер, 2002; и др.). Показательно также, что в таких моделях специалистами выделяются и описываются целостные симптомокомплексы взаимосвязанных процессов, захватывающих все сферы деятельности организации. Специалисты отмечают, что национальные культуры вносят своеобразие в динамику, однако не изменяют принципиальные закономерности ЖЦО. Также и в обобщениях опыта отечественных практиков и консультантов не отмечены принципиальные отличия. Российские компании также повторяют «классические» стадии развития.

Сопряженной с жизненным циклом организации видится и эволюция субъекта деятельности, например предпринимателя — основателя компании: сначала он «первопроходец», затем «агрессор», «конструктор и строитель», в завершении личностной и профессиональной эволюции «бюрократ» и «аристократ» (Толочек, 2004). Можно различать и сходные стадии развития профессионала — управленца среднего звена, стадии, сопряженные с хронологическими изменениями формальной структуры и стиля высшего руководства, приоритетов и целей организации и пр. Такие изменения фиксируются как в серьезных научных, так и в популярных работах (см.: «Принципы Питера», «Советы Паркинсона» и др.). Продолжительность таких стадий зависит от масштаба организации, типа бизнеса и пр. Они короче в небольших компаниях и более продолжительны в крупных (например, в органах государственной службы).

Обобщая материалы нашего обзора темы среды организации и стадий ее развития, можно констатировать следующее.

• 1. Социальное пространство (условия внешней и внутренней среды организации) со временем меняется. Некоторые из таких изменений предсказуемы и имеют закономерный характер.
• 2. В развитии организаций разных типов имеет место несколько стадий, на протяжении которых происходят качественные преобразования во всех структурах и процессах управления.
• 3. Основные стадии представляют своего рода инвариант развития организации, как неизбежные, так и детерминированные процессами саморазвития.
• 4. На разных стадиях качественно изменяются организация труда и критерии оценки деятельности работников, а также требования, предъявляемые к их качествам (ПВК, компетенциям, ценностным ориентациям), изменяются требования к особенностям профессиональной активности и корпоративному поведению.