Контроль и эффективность управления

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность управления, каковы виды и принципы эффективности.

В теории управления вопрос о функциях управления — один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой деятельности. Анализ функций, их четкая, обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей структурных звеньев (отделов, секторов, групп), каждого управленческого работника и др.

Одной из основных функций управления является контроль. Контроль состоит в непрерывном наблюдении, анализе и оценке реального хода управленческого процесса и сопоставлении данных с установленными в программе, плане нормами и нормативами, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными задачами, характером производственного процесса. Управление любой системой возможно лишь тогда, когда ее действие надежно, непрерывно и контролируется.

Целью данной работы является изучения контроля и эффективности управления.

Объектом исследования является ООО «Викор». Предмет исследования — контроль и эффективность.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотреть контроль как функцию управления;

2. Проанализировать процесс управленческого контроля;

3. Разобрать понятие эффективности управления;

4. Рассмотреть оценку эффективности управления;

5. Провести анализ контроля и эффективности управления на примере предприятия ООО «Викор».

1. Теоретические основы контроля и эффективности управления

1.1 Контроль как функция управления

Контроль — это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

— контроль для оценки полученного результата;

— контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль — одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

— неопределенность, сложность и динамичность среды;

— предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

— поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации — децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т.к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды — залог успеха функционирования организации.

1.2 Процесс управленческого контроля

В процедуре контроля выделяются три этапа.

— Разработка стандартов и критериев.

— Сопоставление реальных результатов со стандартными.

— Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

1. Установление стандартов

Стандарты — это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

— наличие временных рамок (стандарт времени);

— наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

2. Сопоставление реальных результатов со стандартными

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:

— построение системы измерения результата;

— обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;

— оценке информации о полученных результатах.

3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

— ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

— устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

— - пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно «всучивать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

Рекомендации науки по осуществлению эффективного контроля:

— устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;

— не устанавливать необъективных двойных стандартов;

— поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;

— избегать чрезмерного контроля;

— устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

1.3 Понятие эффективности управления

управление контроль эффективность

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления организациями надо исходить из общего и частного понимания эффективности человеческой деятельности в разных сферах. Эффективное означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект» (лат. effectus), то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат.

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленною, поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность — это всегда определенное соотношение (результата с мелями или результата с затратами на его получение), то есть величина относительная.

В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: efficiency и effectiveness.

Под efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и необходимыми для его производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом.

Термин effectiveness применяется для измерения степени достижения организацией ее целей. Эффективный в этом смысле понимается как имеющий высокий уровень эффекта или результата и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами (efficiency), исполнение обязательств, адаптивность и развитие Таким образом, термин effectiveness более полно характеризует успешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации. Проблема повышения этого комплексного показателя требует поиска ответов на такие вопросы, как:

— производство какой продукции может обеспечить максимум доходов;

— каким рынкам отдавать предпочтение;

— в каком направлении улучшать экономические характеристики товаров и рынков;

— как лучше использовать ресурсы, чтобы они обеспечили экстраординарную, а не ординарную отдачу, достигаемую лишь при повышении соотношения между результатом и затратами.

1.4 Оценка эффективности управления

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответствен — но и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т. п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно — технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами — маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т. д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

— Эффективность системы привлечения ресурсов.

— Эффективность системы использования ресурсов организации.

— Эффективность системы координации бизнес-процессов.

— Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.

— Эффективность системы целеориентации предприятия.

— Эффективность системы принятия решений.

— Эффективность системы мотивации персонала.

— Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.

— Эффективность системы оценки деятельности предприятия.

— Эффективность системы прогнозирования.

— Эффективность системы обучения персонала.

Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения — экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ).

Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять.) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объекты управления: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение — как элемент процесса, исполнитель функции и т. п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ).

Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т. п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объекты управления: человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.

2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.

3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков — это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее организацию. Какой должна быть организация через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь — определенные направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию — очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать. Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.

Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством — все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану — как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации — яд. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для предприятия становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам организации, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития организации, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьезным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне — серьезные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определенную границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления предприятием.

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами — человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, — хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

Если действующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

Оценка эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор показателей почти не изменяется, но сами параметры приобретают различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

2. Анализ контроля и эффективности управления на примере предприятия ООО «Викор»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Викор»

Компания «Викор» является обществом с ограниченной ответственностью. Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, — это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими лицами. Согласно российскому законодательству, число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного для подобного общества. В противном случае в течение года оно подлежит преобразованию в акционерное общество. Помимо того, общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов. Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности. Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры с правами юридического лица.

Высшим органом общества является общее собрание. Члены общества могут участвовать в управлении в порядке, определяемом учредительными документами, получать часть прибыли (дивиденды) от деятельности общества, а также информацию об этой деятельности. Участники общества обязаны вносить вклады в порядке, размере и способами, предусмотренными учредительными документами.

Предприятие было создано 1 июля 2000 года. На сегодняшний день ООО «Викор» имеет одного учредителя являющегося его директором.

Компания действует на основание Устава.

ООО «Викор» находится по адресу: г. Челябинск, Комсомольский проспект, дом 2.

Сфера деятельности предприятия торговля сварочными материалами, оборудованием и комплектующими.

Основной рынок сбыта — строительные организации, заводы, предприятия металлообработки, обслуживающие компании, предприятия жилищно-коммунального хозяйства г. Челябинска и области.

Цель деятельности ООО «Викор» полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

ООО «Викор» имеет в своем распоряжение офисное и складское помещение. Автопарк состоящий из трех автомобилей средней грузоподъемностью.

Большая часть коллектива организации работает с момента образования фирмы. Это специалисты с высшим техническим и высшим экономическим образованием, они приобрели опыт на ведущих предприятий города. Большой производственный опыт помогает оперативно и качественно решать вопросы снабжения и логистики наших партнеров.

2.2 Контроль и эффективность управления на предприятие ООО «Викор»

Рассмотрим структуру управления предприятием (рис. 1).

Рисунок 1 — Структура управления предприятием

Как видно из рисунка 1 предприятие обладает линейно-функциональной структурой управления. Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Данная структура удобна тем, что во главе каждого структурного подразделения имеется свой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем. Оперативность принятия и реализация управленческих решений, простота в управлении, четко выраженная ответственность в этой структуре помогает равномерно и четко проходить производственному процессу.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся:

— медленное движение информации и соответственно принятие решений;

— конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

— узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

— стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления

В управление руководство использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Так же предприятие использует экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. На предприятие используется система материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников, выплачивается премия).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

На предприятие используется следующая система премирования сотрудников. Так как основная сфера деятельности ООО «Викор» — торговля, то и вознаграждения сотрудников зависит от суммы выручки организации за месяц.

Ежемесячно начальником отдела продаж совместно с директором предприятия разрабатывается план продаж с учетом опыта прошлых лет и сложившейся ситуации на рынке.

Таким образом, если выручка предприятия соответствует плану, всем сотрудникам выплачивается премия в размере 5% от оклада. Если же выручка превышает намеченный объем продаж, то сотрудникам выплачивается премия в размере 10% от оклада. Так же по итогам года, лучшему менеджеру отдела продаж начисляют дополнительное вознаграждение в размере 100% от оклада.

Современные методы управления ООО «Викор» применяются для реализации функций и принципов управления.

Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в систематической и целенаправленной подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллектив и отдельных людей.

Контроль деятельности сотрудников осуществляется директорами отделов. Они осуществляют контроль качества выполняемой работы.

Контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка, а также условий трудового договора осуществляется сотрудниками отдела кадров. При их нарушение предусмотрена система штрафов.

Так, например, при регулярных опозданиях сотруднику делается выговор. Если данное предупреждение не подействовало, то сотрудника лишают 10% оклада. Если же и данные меры не подействовали, работника ждет увольнение.

Для оценки эффективности управления рассчитаем следующие показатели за 2009;2010 гг.:

— чистая прибыль;

— рентабельность;

— ликвидность.

Чистая прибыль часть валового дохода, которая остается в распоряжении предприятия после формирования фонда оплаты труда и уплаты налогов, отчислений, обязательных платежей в бюджет, в вышестоящие организации и банки.

Чистая прибыль используется для стимулирования коллектива и расширения производства.

Рентабельность — относительный показатель экономической эффективности.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Ликвидность — легкость реализации, продажи, превращения материальных или иных ценностей в денежные средства для покрытия текущих финансовых обязательств.

Ликвидность — способность активов превращаться в деньги быстро и легко, сохраняя фиксированной свою номинальную стоимость.

Анализ ликвидности предприятия — анализ возможности для предприятия покрыть все его финансовые обязательства.

Для того чтобы рассчитать данные показатели воспользуемся бухгалтерским балансом предприятия, а именно отчетом о прибылях и убытках. Составим сводную таблицу.

Таблица 1. Прибыль (убыток) 2009;2010 гг.

Как видно из таблицы 1 чистая прибыль предприятия в 2009 году была равна 1496 тыс. руб., а в 2010 г. — 1562 тыс. руб. Данный показатель вырос за рассматриваемый период на 66 тыс. руб. или на 4,4%, это говорит о положительной динамики и о росте экономической эффективности деятельность организации.

Далее рассчитаем рентабельность продаж в 2009;2010 г.

Итак, из расчета видим, что рентабельность в 2010 году снизилась на 1,2%, это говорит о том, что на каждый рубль выручки сегодня предприятие получает на 0,012 руб. прибыли меньше чем в 2009 году.

Денежные средства в 2009 году были равны 317 тыс. руб., а в 2010 г. — 258 тыс. руб. Краткосрочные обязательства в 2009 годы были 1251 тыс. руб., в 2010;1319 тыс. руб.

Рассчитаем показатели ликвидности предприятия.

Коэффициент ликвидность в 2010 году снизился на 0,05 единиц, что говорит о снижение способности предприятия покрыть свои текущие финансовые обязательства.

Итак, не смотря на то, что показатели чистой прибыли в 2010 году увеличился на 4,4%, рентабельность продаж, а также коэффициент ликвидности снизились. Это убеждает нас в необходимости мероприятий по повышению экономической эффективности управления предприятием.

Для увеличения эффективности управления предлагаем следующие:

1. Дать возможность профессионального и личностного роста персонала предприятия (обучение, курсы повышения квалификации).

2. Получение признания со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

3. Поддержание атмосферы здоровой состязательности в коллективе.

4. Улучшить физические условия труда, оснащенность рабочего места.

5. Проведение корпоративных мероприятий, праздников, традиций, совместный отдых, спорт.

6. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

7. Давать сотрудника принимать участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

Заключение

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление

Контроль управления — это выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.

В данной работе был рассмотрен контроль и эффективность управления на примере предприятия ООО «Викор»

При изучение методов управления ООО «Викор» было выявлено, что на предприятие используются административно — распорядительные и экономические методы управления. Это позволяет организации четко определять цели, направления деятельности персонала.

Так же система стимулирования и мотивации позволяет добиться хороших результатов в работе и постоянной увлечение прибыли.

Контроль деятельности сотрудников осуществляется директорами отделов. Они осуществляют контроль качества выполняемой работы.

При оценке эффективности управления было выявлено, что предприятие нуждается в мероприятиях по повышению эффективности управления.

Для более эффективной работы предприятия, руководству следует использовать помимо имеющихся еще и социально-психологические методы управления: обучение сотрудников, возможность повышение в должности.

1. Арсенова Е. В. Балыков Я.Д. Корнеева И. В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.

2. Аширов Д. А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.

3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

4. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2006. 160 с.

5. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.

6. Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 501 с.

8. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: Издво ТРТУ, 2007. 230 с.

9. Гражданкина Е. Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРАМ, 2007. 455 с.

10. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.

11. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. с. 83−87

12. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2006. 493 с.

14. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.

15. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

16. Родионова В. Н. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: РИОР, 2006. 128 с.

17. Румянцева З. П. Общее управление организацией: Учебник М.:ИНФРАМ, 2007. 304 с.

18. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.

19. Фатхутдинов Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. с. 47−53

20. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2006. 848 с.