Оценка рабочего поведения

Метод критических случаев.

Данный метод требует, чтобы менеджеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую работу сотрудников. Такие случаи, как правило, принимают форму истории и записываются сразу же после того, как они происходят. Менеджер использует записи критических случаев для того, чтобы оценить эффективность труда своих подчиненных. Таким образом, концентрируясь на конкретных примерах работы подчиненного, можно оценивать именно работу сотрудника, а не какие-то личностные характеристики. Кроме того, использование метода критических случаев повышает вероятность того, что менеджер будет оценивать подчиненных не только по работе за последнее время, но и по работе в течение всего периода, за который были сделаны записи о критических случаях.

Тем не менее следует заметить, что технология критических случаев приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников. Поэтому данный метод, как правило, не используется изолированно, а сочетается с другими методами оценки персонала.

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS).

Как только компетенция для данной должности определена, встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соответствует, и как определить уровни навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач? Если нанятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обладает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение, чтобы поднять качество выполняемой работы на должный уровень. Возможно ли нанять сотрудника с практическими навыками ниже желаемых, а потом работать над их развитием? И что вообще может считаться идеальным уровнем и как определить этот эталон, если он есть?

Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны для построения эффективной системы оценки персонала, для определения потребностей в обучении и при найме. Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей.

Принципиально при определении уровней эффективности выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают, как обычно, при организации и внедрении самого процесса.

Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. Здесь под средним уровнем эффективности (к примеру, «3» по 5-балльной системе) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владение навыком (т. е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение («5») будет соответствовать уровню значительно выше среднего (или вообще близко к идеальному). Нижнее же значение («1») означает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого сотрудника (менеджера), что означает проведение серьезной работы по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь непосредственного руководителя, обучение и т. д.). Таким образом, «3» будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно будет получить большинство сотрудников. Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их.

Но после разработки шкалы оценки возникает вопрос: как определить, какому именно уровню эффективности соответствует работа оцениваемого сотрудника? Что ставить в спорной ситуации: «3» или «4», или, может, быть «5»? Точнее, какой способ (подход) выполнения работы будет считаться средней эффективности, а какой выше (ниже) средней? Наиболее распространенным (и эффективным) среди ведущих западных компаний методом является разработка поведенческой шкалы оценки, позволяющей объективно и унифицированно оценивать персонал организации. Согласно этому методу определяются варианты подходов к выполнению работы или владения навыком (а точнее, варианты рабочего поведения), которые сопоставляются с каждым уровнем эффективности по каждому навыку (компетенции) в выбранной шкале оценки.

Как определить качественное выполнение работы и какой уровень мастерства (профессиональных знаний, навыка) необходим сотруднику для эффективного выполнения поставленных целей? Например, можно для каждой должности самостоятельно, «на глазок» определить средний уровень и считать его приемлемым при выполнении работы. На самом деле современная теория (и практика) управления персоналом предлагает более объективные и точные методы. Необходимо задействовать сотрудников, выполняющих данную работу или обладающих какойлибо информацией о ней (в том числе и их непосредственных руководителей) в качестве экспертов по данной должности. Именно сотрудники, выступающие в роли экспертов и ежедневно выполняющие свои обязанности, из личного опыта знают, что приводит к хорошим результатам, а что к негативным.

При организации определения поведенческих установок могут быть использованы различные подходы. В простейшем случае можно разработать общую шкалу для всех должностей независимо от того, чем именно занимается сотрудник. Данный подход возможен, но малоэффективен. Более точным способом является организация специальных целевых групп экспертов, которые определят, какие модели рабочего поведения будут считаться эффективными, а какие неэффективными. При этом подходе, с одной стороны, могут быть получены более объективные данные по различным должностям, но с другой — потребуется больше времени и усилий сотрудников, выступающих в роли экспертов (которые будут вынуждены отрываться от выполнения своих непосредственных обязанностей). Для устранения этих проблем можно использовать альтернативный подход — специализированные анкеты. Наиболее основательным (и дорогостоящим) подходом является использование так называемых центров оценок. В данном случае выбором критериев оценки занимаются, как правило, сторонние специалисты. При таком подходе работа сотрудников нередко сопровождается видеозаписью с ее последующим подробным анализом.

При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.

Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании.

Рассмотрим, как это можно сделать на примере специалиста по продажам.

• 1. Ответствен и честен по отношению к клиентам.
• 2. Умеет убеждать клиентов.
• 3. Доброжелателен по отношению к клиенту.
• 4. Знает товар (ассортимент, технические характеристики и особенности и т. д.).
• 5. Понимает нужды клиента.
• 6. Знает рынок продукции, преимущества и недостатки аналогичной продукции, предлагаемой конкурентами.
• 7. Не прогуливает и не опаздывает.

Шаг 2. Каждое из вышеперечисленных вариантов поведения связано с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств. В табл. 5.3 приведен пример набора качеств для специалиста по продажам.

Таблица 5.3

Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного). На примере специалиста по продажам это может выглядеть так (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Образцы рабочего поведения по деловым качествам.

Продолжение табл. 5.4

Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества.

Весовые коэффициенты могут быть определены следующим образом.

Для показателя «Работа с клиентом» — 5. Максимальная оценка будет равна 35 (5×7).

Для показателя «Трудовая дисциплина» — 2. Максимальная оценка будет равна 14 (2×7).

Для показателя «Знание товара и рынка» — 3. Максимальная оценка будет равна 21 (3×7).

Интегральная максимальная оценка специалиста по продажам будет равна 70 (35 + 14 + 21).

Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения целей компании. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение. Как правило, частота проявления рабочего поведения оценивается по 5-балльной шкале — от 1 (никогда) до 5 (всегда). После проведения оценки определяется интегральный рейтинг как сумма всех оценок.

Технология использования данного метода такова.

Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые приводят к успешному достижению целей компании. Рассмотрим, как это можно сделать для определения эффективности проведения интервью на примере специалиста по найму персонала.

• 1. Дает претенденту ясное описание предстоящей работы.
• 2. Дает претенденту точную информацию об оплате труда.
• 3. Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте.
• 4. Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств.
• 5. Предварительно проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента.

Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления рабочего поведения по каждой позиции, определенной при первом шаге.

Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением приведен в табл. 5.5.

Таблица 5.5

Рейтинговая шкала наблюдения за рабочим поведением.

Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего поведения и получения оценки эффективности работы сотрудника. Определение оценки эффективности проведения интервью по 4-балльной шкале для специалиста по найму персонала приведено в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Оценка эффективности проведения интервью.

Оценка по 360°. Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персонала, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.

Руководитель далеко не всегда может эффективно оценить работу своих подчиненных. При традиционной системе оценки руководителю сложно узнать, всегда ли подчиненный хорошо выполняет свои обязанности или только при присутствии рядом начальника? А что делать в том случае, если сотрудником восхищаются руководители, но в то же время он создает неприятную, напряженную атмосферу среди своих коллег (что подрывает работу всей команды в целом)? Как руководитель может оценить работу подчиненного (ой), если видит его (ее) несколько часов в неделю? Традиционная система оценки «руководитель — подчиненный» могла быть очень упрощенной и достаточно субъективной. Тем не менее потребность в точной, справедливой оценке персонала резко возрастает по мере усиления давления конкуренции.

Для решения этих проблем в западном менеджменте существует постоянно возрастающая тенденция к сбору и анализу информации о деятельности сотрудников, поступающей из разных источников. Для получения такой информации могут быть использованы как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчиненные, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находятся в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут включать клиентов компании, поставщиков, консультантов. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки. Получение такой «круговой» информации носит название 360°- ной оценки (от англ. 360 degree appraisal). Этот сравнительно новый подход предлагает организациям альтернативный метод получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценке их работы.

• 360°-ная оценка персонала принципиально отличается от традиционной системы «руководитель — подчиненный», при которой в роли судьи выступает один человек, а при 360°-ной оценке — группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решений.
• 360°-ная оценка может быть определена как систематическое получение и обработка информации о деятельности сотрудника или группы сотрудников, полученной из разных источников. Под информацией о деятельности здесь в первую очередь понимается не конечный результат работы, а рабочее поведение сотрудника или группы сотрудников. Другими словами, 360°-ная оценка в большей степени связана не с тем, что сотрудники достигают, а с тем, что сотрудники делают для выполнения поставленных перед ними задач и каким образом они пытаются эти задачи выполнить. Так как информация о рабочем поведении поступает из разных источников, то ее достоверность резко повышается.

Таким образом, при использовании данного метода решается главная проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, — субъективизм оценок.

360°-ная оценка персонала предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников, чем традиционная система. Наиболее очевидным преимуществом 360°-ной оценки является возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника, охватывающие все стороны его работы. Каждый оценивающий предлагает новый, уникальный взгляд, создавая более полную картину о работе сотрудника.

При правильном использовании 360°-ная оценка персонала может являться мощным инструментом развития персонала организации. Знание того, что считают менеджеры, коллеги сотрудника организации, а также клиенты и поставщики о деятельности данного сотрудника, может представить полезную, объективную информацию, позволяющую определить скрытые проблемы в деятельности персонала организации.

Менеджеры, например, могут узнать мнение других людей о своих способностях к планированию, принятию решений, пониманию нужд клиентов, инновациям. Эта информация может быть использована для индивидуального развития или оценки эффективности работы с целью определения размеров оплаты. Такой способ получения информации о деятельности сотрудников является мощным дополнением к другим аспектам оценки персонала.

Тем не менее использование 360°-ной оценки может привести к возникновению ряда проблем. Если всецело положиться на 360°-ную оценку, то это снизит значимость оценки достижения целей (количественных показателей). Другими словами, ориентация на достижение целей будет заменена на оценку способов выполнения работы. Это, безусловно, может снизить эффективность оценки персонала как инструмента достижения целей компании. Поэтому оценка по 360° является одним из инструментов оценки персонала и должна применяться наряду с другими оценками.

При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.

Шаг 1. Определить варианты рабочего поведения (стандартов исполнения), которые являются критическими для успеха организации и достижения ее целей.

Шаг 2. Оценить сотрудника по специально разработанным опросным листам. При оценке могут быть задействованы непосредственное руководство оцениваемого, коллеги, подчиненные, сотрудники других отделов, имеющие с оцениваемым сотрудником деловые отношения, клиенты, поставщики и любые другие лица, обладающие информацией о работе оцениваемого (возможно применение самооценки).

Шаг 3. Результаты оценки обрабатываются независимыми консультантами или сотрудниками кадровой службы компании. В конечном счете получается интегральный рейтинг, который может быть рассчитан как среднее арифметическое из оценок всех экспертов.