Модель трансформационного лидерства Б. Басса

Трансформационное лидерство следует отличать от транзакционного лидерства. Транзакционное лидерство — это процесс мотивации последователей путем апелляции к их корыстным интересам и обмен, например, оплаты и статуса на их усердие.

Трансформационное лидерство — это процесс, в котором лидеры и последователи поднимают друг друга на более высокие уровни моральных принципов и мотивации.

Трансформационное лидерство больше связано с взаимными обязательствами между лидером и последователями. Лидеры пытаются полностью «связать» обязательствами подчиненного и пробудить у него энтузиазм. Они пытаются заставить своих подчиненных проникнуться пониманием ключевых проблем группы или организации, они стремятся заинтересовать подчиненных достижением, ростом и развитием.

Бернард Басс разработал многофакторный опросник лидерства (MLQ), выделяющий семь измерений лидера, из которых два — транзакционные, четыре — трансформационных и одно — отсутствие лидерства:

• 1) невмешательство;
• 2) управление исключением;
• 3) возможное вознаграждение;
• 4) индивидуальный подход;
• 5) интеллектуальная стимуляция;
• 6) вдохновляющая мотивация;
• 7) идеализированное влияние.

I. Отсутствие лидерства.

1. Невмешательство. Это измерение описывает лидера, который не принимает активного участия в работе последователей. Лидер избегает высказываться по проблемам, воздерживается от вмешательства, позволяет другим поступать по их собственному усмотрению, самоустраняется от исполнения своих функций, дезорганизован и безразличен (премьер-министр Индии — с 1966 по 1970 г. и с 1980 по 1984 г. — Индира Ганди). При этом последователи конфликтуют друг с другом и пытаются узурпировать роль лидера.

II. Транзакционные измерения лидерства.

• 2. Управление исключением, или лидерство путем исправления ошибок. Это ситуация, когда лидер предпринимает корректирующие действия (например, выговор) только в случае, если подчиненный допускает ошибку или не в состоянии достичь поставленных целей. Есть две формы управления исключением: пассивная и активная. При пассивной форме лидер устанавливает стандарты и ждет, когда возникнут отклонения от них. Если они возникают, он вносит коррективы, но старается не вмешиваться в ход дела. При активной форме лидер устанавливает стандарты и следит за возможными отклонениями, после чего вносит коррективы, но при этом он внимательно ищет ошибки и может изменять стандарт.
• 3. Возможное вознаграждение, или лидерство путем обмена обещаний на результаты. Лидер ясно дает понять, какие задачи должны быть достигнуты, чтобы получить желаемую награду, и дает эту награду только тогда, когда подчиненные правильно выполняют задание или прилагают необходимые усилия (это системы вознаграждения по результатам труда, например компания Магу Кау).

III. Трансформационные измерения лидерства.

• 4. Индивидуальный подход, или лидерство путем развития людей. Оно связано с заботой, которую проявляет лидер к развитию подчиненных и к их личным интересам. Лидер прислушивается к потребностям последователей, обеспечивает возможности для получения интересной работы и делегирует им полномочия, чтобы развить их мастерство и укрепить уверенность в себе (речь идет о «верхних этажах» иерархии потребностей).
• 5. Интеллектуальная стимуляция, или лидерство путем стимулирования мышления людей. Лидер поощряет последователей использовать собственное воображение и бросать вызов принятым способам выполнения работы. Этот тип лидерства важен, когда требуются изменения и инновации: «ничто не характеризует успешную организацию так, как ее готовность оставить то, что долго работало успешно [57].
• 6. Вдохновляющая мотивация, или лидерство путем воодушевления людей. Лидер создает ясную картину будущего состояния, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, умеет ясно донести миссию организации.
• 7. Идеализированное влияние, или лидерство, основанное на харизме. Это означает, что лидер пытается быть образцом для подражания. Он проявляет настойчивость в достижении целей, полностью отвечает за свои действия и демонстрирует предельную веру в свое видение будущего. Лидеры жертвуют своими корыстными интересами ради пользы других и разделяют общий успех и интересы.

Все семь измерений лидерства могут быть реализованы директивным или партнерским способом. В зависимости от ситуации трансформационное лидерство должно быть дополнено и транзакционным. Это не вопрос «или-или».

Сопоставление трансформационного и харизматического лидерства свидетельствует об их сходстве, однако, по Б. Бассу, между ними существуют важные различия. Харизма — это необходимый, но недостаточный компонент трансформационного лидерства (например, кинозвезды побуждают последователей подражать их поведению, но вряд ли последователи готовы к серьезным жертвам и идти за ними в каком-то деле).

Трансформационные лидеры влияют на последователей, пробуждая сильные эмоции, но делают это из гуманных побуждений: они стремятся усовершенствовать отдельного человека, организацию или общество. Харизматические лидеры, напротив, иногда стремятся поработить последователей, «сохраняя» их слабыми и зависимыми. Их больше интересует личная верность, а не преданность ценностям и идеалам. Например, с одной стороны, трансформирующий лидер Махатма Ганди, а с другой — Джими Джонс, который был лидером одного из культов в США и убедил своих последователей переехать в Гайану для лучшей духовной жизни. Год спустя он склонил свыше 900 членов братства к самоубийству.

Некоторые авторы видят различие между харизматическими и трансформационными лидерами в том, что первые создают новые организации, а вторые изменяют существующие.

Сильная сторона работы Б. Басса состоит в том, что она основана данных, полученных с помощью опросника. Это означает, что гипотезы могут быть проверены, результаты оспорены или воспроизведены и есть количественные данные, которые делают результаты более точными. Два другие исследования трансформационного лидерства являются описательными и основаны на интервью с лидерами, поэтому лишены таких преимуществ.