Технология CPFR — совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов

В последние годы концепция CPFR привлекает внимание логистов, маркетологов и специалистов стратегического менеджмента^[1]. Основная идея.

CPFR состоит в объединении усилий контрагентов в рамках созданной ими цепи поставок для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Добровольная межотраслевая ассоциация по разработке коммерческих стандартов (V7C5^[2]) дает следующее определение этой концепции: CPFR — совместный процесс создания между двумя и более партнерами с различными навыками и знаниями единого подхода к формированию оптимальных условий для удовлетворения потребностей клиентов^[3].

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в цепи поставок путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения узких мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий. К достоинствам методологии можно отнести то, что нет необходимости внедрять ее всю в полном объеме. Компании могут определить свои цели и подобрать требуемый инструментарий CPFR для их достижения. Можно применять CPFR как для всего ассортимента продукции, так и для определенных ассортиментных позиций. Выбор партнеров, совместно с которыми будет использоваться технология CPFR, тоже ничем не ограничен. Также нет необходимости полностью отказываться от используемых компаниями технологий и кардинально перестраивать бизнес-процессы, есть возможность постепенного внедрения методик при их параллельном использовании со старыми наработками. CPFR достаточно гибка и адаптивна под конкретный бизнес.

CPFR основана на интеграции и координации действий контрагентов в цепи поставок с целью оптимизации добавленной ценности и во многом пересекается с концепцией ECR, включая в себя такие модули, как управление запасами производителя поставщиком (SMT), управление запасами клиента производителем (дистрибьютором) (VMI), непрерывное пополнение запасов (CRP), а также категорийный менеджмент (Category Management) (рис. 6.12).

Рис. 6.12. Взаимосвязь CPFR с различными логистическими концепциями и технологиями Специалистами отмечаются следующие основные положительные результаты при внедрении методологии СР/⁷/? (табл. 6.3).

Таблица 63

Положительные результаты внедрении СРРН

Базовая модель СРРР, которая может быть использована в большинстве отраслей, состоит из четырех основных блоков: стратегия и планы, управление спросом и поставками, выполнение, анализ. В стандартной модели СР/7? для торговых компаний роль покупателя обычно выполняет оптовик, а роль продавца — производитель. Конечный потребитель — покупатель в магазине. В других отраслях участники могут отличаться.

Подробно рассмотрим основные блоки совместных видов деятельности продавца и покупателя.

• 1. Стратегия и планы. Данный блок предполагает совместную разработку основополагающих принципов и правил взаимодействия. Определяется маркетинговый микс и согласовывается календарный план проведения основных событий.
• 2. Управление спросом и поставками. Планируются спрос (в местах продажи среди конечных потребителей), поставки и ресурсы.
• 3. Выполнение. Включает в себя размещение заказов, предпродажную подготовку и отгрузку, приемку и размещение текущих запасов (на полках в магазинах), оформление торговых операций и оплаты.
• 4. Анализ. Включает в себя контроль и мониторинг выполнения операций (особенно по позициям с нестабильным спросом, прогноз по которым неточен), обобщение результатов, расчет ключевых показателей эффективности (КРГ), анализ отклонений, разработку решений по проведению корректирующих воздействий.

При реализации концепции СР/7? контрагентам цепи поставок приходится решать ряд задач на каждом из четырех блоков (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Состав и характеристика задач основных блоков модели СРИ?

В табл. 6.4 перечислены задачи, которые выполняются продавцом и покупателем совместно. Кроме того, на каждом этапе партнеры должны выполнять определенные задачи со своей стороны (рис. 6.13^[4]).

В зависимости от типа отрасли и специфики бизнеса существуют различные сценарии применения концепции CPFR: розничная и оптовая торговля, снабжение магазина и совместная ассортиментная программа^[5].

Для того чтобы внедрить инструментарий концепции CPFR в цепи поставок, необходим четкий алгоритм, согласно которому будет действовать как сама фокусная компания, так и ее контрагенты. Такой алгоритм был предложен Объединением по всемирной торговле (Global Commerce Initiative — GSI)^[6].

Блок-схема алгоритма (рис. 6.14) состоит из трех основных этапов: планирование, прогнозирование и исполнение. Также она имеет циклический характер (все эти этапы постоянно повторяются), и разработчики посчитали целесообразным выполнять анализ на этапе планирования. Алгоритм состоит из последовательных девяти шагов^[7]. На каждом шаге есть задачи, которые выполняются продавцом и покупателем совместно, а также задачи, выполнение которых производится контрагентами самостоятельно.

Шаг первый — разработка регламентов — правил взаимодействия контрагентов цепи поставок. Он является основой алгоритма (см. рис. 6.14).

Цель — совместная разработка правил и рекомендаций взаимодействия. Каждая сторона определяет свои ожидания и необходимые ресурсы для их достижения. Дается определение основных пунктов (для одинаковой их трактовки), подписываются соглашения (в том числе и о неразглашении конфиденциальной информации).

Рис. 6.13. Распределение задач между партнерами в СРРИ.

Итогом этапа становится согласованный перечень правил взаимодействия, копии которого стороны подписывают и потом, при решении спорных вопросов, ссылаются на него. Данный документ также четко распределяет роли участников и очерчивает приоритеты каждого при распределении ресурсов.

Для успешного прохождения этого этапа сторонам следует выполнить следующие действия.

• • Разработка положения о взаимодействии в рамках методологии С/?7?. В данном документе прописываются правила взаимодействия.
• • Определение целей и задач взаимодействия. Стороны устанавливают цели, которые они хотят достичь при совместной деятельности.
• • Обсуждение обязанностей сторон, определение ресурсов, их взаимосвязи.

Рис. 6.14. Блок-схема алгоритма внедрения концепции СРРК:

 — совместные действия;

 — действия покупателя;

 — действия продавца.

• • Определение областей взаимодействия и функций каждого участника. Здесь для каждого этапа совместной деятельности определяется, кто и какие операции должен выполнять.
• • Определение параметров и характеристик необходимой информации. Стороны четко устанавливают, какая информация, в каком формате, с какой частотой обновления и для кого должна быть доступна на каждом этапе.
• • Адаптация накопленного опыта и методик взаимодействия между участниками под СР/⁷/?.
• • Разработка политики обслуживания и стандартов услуг. Эти данные применяются не только по отношению к конечному потребителю, но и к самим сторонам при выполнении транзакций.
• • Планирование ресурсов. Для каждого этапа определяются перечень и количество ресурсов, их источники и стоимость.
• • Разработка положений по регулированию спорных ситуаций.
• • Определение длительности отчетного периода. Сторонам необходимо согласовать длительность цикла, по окончании которого будет производиться анализ результатов.

Шаг второй — создание совместного бизнес-плана на основе интеграции индивидуальных стратегий и целей партнеров. В данном документе должны быть четко определены цели совместной деятельности, способы и критерии их достижения, основные показатели результативности и способы их расчета, распределены роли, обязанности сторон и ресурсы.

Шаг третий — разработка прогноза продаж. Цель — спрогнозировать продажи (в данном случает суммарные продажи в магазинных среди конечных потребителей) на основе статистики продаж покупателя, статистики отгрузок продавца, планируемых маркетинговых и рекламных программ, изучения тенденций рынка, действий конкурентов. В зависимости от распределения ролей и используемого сценария СРРЯ основная ответственность по проведению данного шага может лежать либо на покупателе, либо на продавце (в большинстве случаев — на покупателе).

Шаг четвертый — определение товарных позиций с нестабильным спросом и среднего отклонения от прогноза. В итоге получается список таких позиций-исключений.

Шаг пятый — разработка стратегий работы по позициям-исключениям при составлении прогноза продаж с целью нахождения оптимальной стратегии действий по каждой группе исключений, для того чтобы можно было повысить достоверность прогноза.

Стандартная методика решения на этом этапе предполагает усиление интенсивности взаимодействия партнеров по цепи поставок. Одна из главных задач данного шага — снизить уровень неопределенности и риска, что позволяет планировать более результативную маркетинговую программу, распределение ресурсов. Достигается это путем созданного ранее необходимого условия — информационной прозрачности.

Шаг шестой — совместное планирование заказов. Это позволяет разработать план размещения заказов на основе статистики продаж и отгрузок, политики управления запасами партнеров, общей стратегии цепи поставок.

Таким образом, на планируемый период должно быть определено, что, в каком количестве, кому и когда должно быть отгружено. При правильно разработанном прогнозе продаж на предыдущих шагах совместное планирование заказов позволит снизить у всех партнеров уровень страховых запасов до минимума.

Шаг седьмой — определение позиций, по которым возможны изменения в плане продаж, производится прежде всего по тем товарам, прогноз спроса по которым нестабилен. В связи с этим в план продаж могут быть внесены оперативные изменения. Задачами партнеров по цепи поставок становятся определение таких позиций и разработка мер по снижению неопределенности в их спросе. На выходе партнеры получают список позиций-исключений, которые требуют специфической обработки.

Шаг восьмой — разработка стратегии работы по позициям-исключениям при составлении прогноза продаж. Цель — найти оптимальную стратегию действий по каждой группе исключений, для того чтобы можно было обеспечить стабильность плана заказов. Как и на шестом шаге, стороны концентрируются на усилении взаимодействия поданным позициям, тем самым снижая уровень неопределенности и риска.

Шаг девятый — размещение заказов. Планирование и организация отгрузок покупателю производятся на основе утвержденного плана заказов. План заказов может быть утвержден только тогда, когда рассмотрена каждая позиция-исключение и разработаны соответствующие меры снижения неопределенности.

В настоящее время очевидно, что концепция СРРЯ является одним из эффективных инструментов, который позволяет компаниям — контрагентам цепи поставок — за счет интеграции ресурсов выйти на качественно новый уровень, адаптированный под реалии сегодняшнего рынка.

• [1] См. подробнее: Сергеев В. Я., Албегов В. В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (СРП^) как пример интеграции партнеровв цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 3.
• [2] URL: www.vics.com.
• [3] URL: www.vics.org.
• [4] CPFR. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR®). An Overview18 May 2004. URL: http://www.gslus.org/De.sktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785; http://www.15CM.ru/index.php/ru/avtoram/item/778.
• [5] Сергеев В. И. Управление цепями поставок. С. 357—359.
• [6] Global Commerce Initiative Recommendation. VICS Collaborative Planning Forecastingand Replenishment (CPFR®). 2001. June 4.
• [7] См. также: Сергеев В. И. Указ. соч. С. 369—371.