Эффективность предлагаемых рекомендаций для повышения качества производства

Производственная деятельность промышленных предприятий связана с выпуском продукции (новой или отремонтированной). Процесс изготовления или ремонта любого изделия — это воздействие живого труда на предмет труда с помощью орудий (средств) груда. Такой процесс называется трудовым процессом (Приложение 14).

Трудовой процесс — представляет собой совокупность действий работника на рабочем месте, направленных на достижение определенной частной цели — выполнение производственного задания. Таким образом, трудовой процесс — это целенаправленное воздействие человека на предмет труда, в результате которого последний претерпевает изменения.

Трудовые процессы подразделяются на две основные группы:

• 1. технологические — все процессы, в результате совершения которых меняются внутренние свойства, внешний вид или форма предмета труда.
• 2. нетехнологические — процессы транспортировки, комплектации, контроля качества, обслуживания рабочего места.

Производственный процесс на предприятии в целом можно рассматривать как совокупность цеховых производственных процессов. И также как цехи предприятия, эти процессы можно разделить на две большие группы: основные и вспомогательные. В приложении приведена схема производственного процесса на предприятии.

Методология формирования системы управления персоналом организации ОАО «Казань-Оргсинтез», разработана с целью повышения качества управления персоналом, ее необходимо будет внедрить на предприятии (Приложение 15). Проанализировав вышеизложенную информацию о предприятии, автором были разработаны следующие задачи, которые способствуют развитию ОАО «Казань-Оргсинтез»:

• 1) Организовать стабильную внутреннюю атмосферу предприятия, так как, несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив данного предприятия очень сплоченный.
• 2) Организовать целенаправленную деятельность всего предприятия: перед всеми членами коллектива стоит одна цель — упрочнить положение ОАО «Казань-Оргситез» на рынке, как на российском, так и за рубежом.
• 3) Разработать план давления на предприятия-конкуренты: путем инноваций, так как «соперники» по бизнесу всегда стимулируют персонал ОАО «Казань-Оргситез» внедрять какие-либо новшества.
• 4) Разработать стратегическое планирование на предприятии.
• 5) Наладить связи с поставщиками.
• 6) Внедрить систему регулярного повышения квалификации и подтверждение имеющейся (с помощью аттестации специалистов), для дальнейшей сертификации персонала, которая уже постепенно внедряется.
• 7) Разработать применение материального и морального стимулирования работников.
• 8) Создать современный стиль ОАО «Казань-Оргсинтез».
• 9) Организовать обновление технических средств.

Но есть и препятствующие факторы, которые могут препятствовать внедрению данных рекомендаций, так как всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого результата.

К препятствующим факторам для формирования эффективного института лидерства в организации относятся:

• — не достаточно развита коммуникативная политика внутри фирмы, необходим пересмотр интегрального показателя коммуникации (приложение 13), анализ которого приводился выше;
• — не понимание руководителями важности опоры на демократический стиль руководства;
• — жёсткий командный стиль управления.

Администрация ОАО «Казань-Оргсинтез» стремится к увеличению объема и ценности накапливаемых в организации коллективных знаний, умений, опыта, составляющих основу их бизнеса.

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ.

Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Согласно выявленным недостаткам в системе коммуникаций необходимо будет использовать на производстве системы 5S, а именно функции контроля в системе управления персоналом.

Смысл организации труда по системе 5S в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине.

Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. Система 5S — это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке.

• 1. Сейри — сортировка.
• 2. Сейтон — порядок.
• 3. Сейсо — чистота.
• 4. Сейкетсу — наглядность.
• 5. Сицуке — ответственность.

Задача системы 5S заключаются в организации труда на рабочем месте с целью значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить корпоративную культуру, повышения производительности.

• 1. Сортировка — четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка. На производственном участке должны быть те, и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо.
• 2. Порядок — хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Непродуктивная работа, такая как транспортировка и перемещение, «поиски необходимого предмета», и т. д. должна быть устранена, либо потери рабочего времени на нее должны быть минимизированы.
• 3. Уборка — содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии. Не допускать грязи на оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения.
• 4. Стандартизация — поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе. Все аспекты производственной деятельности должны подлежать стандартизации и контролю.
• 5. 5S — Самодисциплина — превратить следование установленным (стандартизированным) процедурам в привычку. Установленные (стандартизированные) процедуры должны неуклонно выполняться. Проблемы, должны выявляться сразу же после возникновения и устраняться непосредственно в их источнике.

Таблица 3.2.1.

Оценка эффективности управления ОАО «Казань-Оргсинтез» после внедрения рекомендаций.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Организация труда на рабочем месте по системе 5S требует от руководства активного и постоянного участия.

Каждый работник должен будет понять необходимость и обоснованность новой организации труда, а для этого нужно организовать специальное обучение. Система 5S обычно используется как один из первых шагов на пути внедрения бережливого производства.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение» (приложения 16,17), в своих формулировках достаточно просты и очевидны. По своему содержанию они близки к принципам японской системы «5S». Наибольшая сложность при внедрении коренится в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Система «Упорядочение» — это не генеральная уборка или субботник, ее нельзя внедрить за несколько дней по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Принципиально возможно использование одного из 4 подходов к внедрению системы «Упорядочение /5S» (табл. 3.2.2).

Таблица 3.2.2.

Подходы к внедрению системы «Упорядочение / 5S».

Необратимость освоения принципов и достижение высоких и устойчивых эффектов от внедрения системы обеспечиваются постепенным пошаговым или поэтапным подходом к ее реализации. Результаты каждого этапа закрепляются в простых визуально представленных правилах, ежедневном практическом повторении усвоенных норм и договоренностей каждым работником, каждым коллективом.

Критерии для выбора пятиэтапной или 12 шаговой технологии приведены в табл. 3.2.3.

Таблица 3.2.3.

Основные различия 5-этапной и 12-шаговой моделей внедрения.

Накопленная практика позволяет предложить несколько вариантов технологии внедрения системы.

Их выбор определяется как стратегическими ориентирами собственников и высших менеджеров компании, так и сложностью и состоянием используемого оборудования, и в еще большей степени — требованиями клиентов и партнеров.

Следует отметить, что 12-шаговая технология ориентирована преимущественно на внедрение с участием всего персонала, а пятиэтапная может быть использована как всем коллективом, так и менеджерской командой внедрения.

Период внедрения системы «Упорядочение / 5S» на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» составит до 2−3 лет.

Таблица 3.2.4.

Эффекты, получаемые на этапах внедрения системы «Упорядочение / 5S».

Конечно, каждого менеджера в первую очередь интересует вопрос о том, какие материальные результаты получает компания от внедрения системы. Прежде всего, следует отметить три особенности эффектов от внедрения системы «Упорядочение / 5S»:

• 1. Эффекты проявляются в трех основных областях: качестве, производительности и безопасности труда.
• 2. Величина эффектов существенно зависит от стартового уровня компании: чем он был ниже, тем разительнее изменения. Но при этом, как правило, размер эффекта определяется не в разах прироста, а в процентах, обычно от 10−20 до 30−50%.
• 3. Каждый из эффектов проявляется постепенно по мере прохождения этапов, как это показано в табл. 3.2.4.

Сопутствующими эффектами при внедрении системы могут также быть: более простой и легкий путь при сертификации систем менеджмента качества, безусловная реализация требований систем пищевой безопасности (ХАССП), повышение уровня доверия клиентов, сокращение текучести персонала, рост имиджа предприятия и т. д.

Очень многое в получаемых результатах зависит от того, какие цели в развитии своего бизнеса ставят собственники и менеджеры, какими средствами их достигают. Поэтому в каждой компании внедряемая система, несмотря на общую методологию, получает свой неповторимый облик, вбирает в себя и одновременно трансформирует культуру каждой организации.

В концепции Бережливого производства базисом является японская система «5S» — система наведения порядка на рабочем месте.

Работая как консультанты по управлению и организационному развитию с предприятиями, мы знаем, что многие руководители мечтают о том, чтобы в подразделениях или на всем предприятии был идеальный порядок. А это значит: высокодисциплинированные сотрудники качественно выполняют все свои обязанности, везде царят чистота и порядок, любую вещь (будь это документ, инструмент или материал) можно быстро найти, оборудование не подбрасывает неожиданных сюрпризов в виде аварийных остановов, а «его величество» Клиент всегда удовлетворен как получаемой продукцией, так и организацией работы компании.

Существуют ли способы достижения этой мечты. С уверенностью можем сказать, что да. Путь к ее достижению начинается с простого и малого — внедрения системы «5S». Системе этой уже более 50 лет, и родилась она в разрушенной и бедной природными ресурсами послевоенной Японии. Ее автором считают Каору Исикаву — одного из создателей системы японского менеджмента качества, чье имя увековечено в знаменитом инструменте статистического анализа — диаграмме Исикавы (или «Рыбья кость»).

Подводя итоги, можно еще раз охарактеризовать систему «5S», рекомендуемую для дальнейшего внедрения на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез». Прежде всего, это решимость правильно организовать рабочее место, держать его в чистоте, убирать его, сохранять стандартизированные условия и поддерживать дисциплину, которая необходима для того, чтобы работать хорошо. Название «5S» происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука «С»: «Сейри», «Сестон», «Сейсо», «Сейкецу» и «Сицуке», которые кратко выражают суть движения. Поскольку не-японцу не легко запомнить эти термины, они могут быть переведены как «организация», «аккуратность», «уборка», «стандартизация» и «дисциплина» .

Важность данной системы для создания эффективного и безопасного производства столь велика, что японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «5S», — значит, они не могут эффективно управлять.