Стратегические карты. 
Стратегический менеджмент

Внедрению сбалансированной системы показателей (см. гл. 5) в практику стратегического управления ведущих компаний мира, государственных и некоммерческих организаций в значительной степени способствовало использование стратегических карт развития организации. Стратегическая карга представляет собой системное описание логики се функционирования по основным направлениям деятельности. Ее можно рассматривать как одну из разновидностей дорожной карты.

Основные свойства дорожных карт

Укажем основные свойства, которыми обладает стратегическая карта развития организации:

• • наглядно отражает показатели, характеризующие главные стратегические направления деятельности и их взаимосвязь;
• • предназначена для контроля состояния и динамики развития объекта управления и степени достижения поставленных стратегических целей;
• • позволяет адекватно учитывать происходящие изменения внешних и внутренних условий и способствует выработке корректирующих стратегических решений.

Стратегические карты позволяют своевременно увидеть новые возможности, открывающиеся перед организацией. А ведь именно новые возможности, прежде всего которыми не обладают конкуренты, могут обеспечить лидирующие позиции компании.

Для наглядного представления управленческих ситуаций и их развития могут быть использованы управленческие карты:

• 1) внешней среды;
• 2) объекта управления;
• 3) управленческой ситуации;
• 4) управленческой проблемы;
• 5) организационной структуры и т. д.

Стратегическое управление характеризует, с одной стороны, повышение значимости управления качеством продукции, работ, услуг, при котором существенная роль принадлежит стандартизации бизнес-процессов. А с другой стороны — повышение требований к качеству и своевременности выработки, принятия и реализации управленческих решений, которые стандартизации не предполагают! Более того, при выработке стратегических решений она может сослужить плохую службу.

Действительно, каждая управленческая ситуация, требующая стратегического решения, как правило, уникальна, ее характеризуют сложившееся на момент принятия решения положение, имеющиеся в наличии технологии и ресурсы, соотношение благоприятных и неблагоприятных для достижения стратегических целей факторов.

Решение, которое было эффективным в похожей ситуации, может не дать ожидаемого, а в некоторых случаях привести к противоположному результату.

Стратегические карты для уникальной стратегии

В настоящее время отсутствуют измерители, которые однозначно характеризовали бы ситуацию принятия стратегического решения. Поэтому у управленца нет инструментария, позволяющего установить, что управленческие ситуации, различающиеся по меньшей мере временем принятия решения, полностью идентичны. Они могут различаться незначительными, на первый взгляд, нюансами, которые способны повлиять на результат принятого управленческого решения.

Как уже говорилось, одной из главных стратегических целей любой организации, действующей в условиях рыночной экономики и конкуренции, является завоевание лидерства или по меньшей мере усиление собственных позиций, что может произойти лишь за счет ослабления позиций конкурентов. Поэтому стратегия, обеспечивающая завоевание лидерства или усиление позиций, должна быть уникальной. А уникальность и стандартизация несовместимы! Успех достигается, прежде всего, за счет еще не использованного конкурентом.

Чтобы выработать и принять эффективное стратегическое решение, адекватное сложившейся управленческой ситуации, необходимо иметь измерители, характеризующие ее с полнотой, достаточной дня принятия стратегического решения. С их помощью должна определяться и уникальность принятой стратегии развития.

Естественно, 100%-ная информация об управленческой ситуации, в которой необходимо принять решение, возможна только в исключительных случаях. Решение, чтобы оно было своевременным, приходится принимать на основании той информации, которая имеется на данный момент. Умение определить момент принятия решения с учетом противоположных требований полноты информации и своевременности принятия решения — высшее искусство управленца.

Внедрение стратегических карт позволяет сделать существенный шаг по использованию управленческих технологий там, где ранее помочь могло только управленческое искусство. Перечислим возможности, которые оно открывает в практике стратегического управления.

• 1. За счет использования специально разработанной системы показателей стратегические решения принимаются на основе более полной и систематизированной информации о состоянии основных направлений деятельности организации.
• 2. Появляется дополнительная возможность сконцентрировать усилия на ключевых направлениях деятельности.
• 3. Более адекватно и целенаправленно определяются производственные и управленческие технологии, способные обеспечить достижение стратегических целей.
• 4. Появляется возможность более эффективно распределять ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
• 5. Организация получает систему измерителей в виде показателей, характеризующих основные направления деятельности, для мониторинга состояния объекта управления и контроля хода выполнения стратегических планов.
• 6. Стратегические намерения руководства организации становятся предметом обсуждения, в их выработку оказываются включенными структурные подразделения организации и исполнители.

И еще один важный аспект использования стратегических карт мы должны отметить. Это возможность стратегического управления в условиях возросшей значимости интеллектуального капитала в деятельности современной организации. Если в 1990;е гг. новые капиталы в промышленно развитых странах создавались в значительной степени за счет венчурного (рискового) инвестирования, то сегодня они создаются во многом за счет роста того, что принято называть нематериальными активами (патенты и ноу-хау, бренды и имидж, технологические процессы, управление жизненным циклом и т. д.).

Так, скажем, если в крупных компаниях США соотношение между рыночной ценой, в значительной степени формируемой за счет нематериальных активов, и ценой акций, зафиксированной в бухгалтерской отчетности, к 1990 г. удвоилось, то к 2000 г. увеличилось в семь раз. В 1991 г. в шведской компании АРБ, занимающейся страхованием и сбережениями, впервые в мире была введена должность директора по интеллектуальному капиталу.