Современная структура управления ТОО «Astana Motors»

В процессе эксплуатации автомобиля в результате воздействия на него целого ряда факторов (воздействие нагрузок, вибраций, влаги, воздушных потоков, абразивных частиц при попадании на автомобиль пыли и грязи, температурных воздействий и т. п.) происходит необратимое ухудшение его технического состояния, связанное с изнашиванием и повреждением его деталей, а также изменением ряда их свойств (упругости, пластичности и др.).

Изменение технического состояния автомобиля обусловлено работой его узлов и механизмов, воздействием внешних условий и хранения автомобиля, а также случайными факторами.

ТОО «Astana Motors» образовалась 1993 г. как бизнес продажи и сервисного обслуживания автомобилей от мировых брендов: BMW, Toyota, Nissan, Subaru и Hyundai. В настоящее время продажи осуществляются в 12 городах: Астана, Алматы, Актау, Атырау, Актобе, Караганда, Костанай, Усть-Каменогорск, Павлодар, Семипалатинск и Шымкент.

Казахская Моторная Компания «Астана Моторе» — первая компания в Казахстане, работающая в сфере продаж и сервисного обслуживания автомобилей. Миссия компании «Астана Моторе» — формирование цивилизованного автомобильного рынка в стране. Компания представляет на рынке Казахстана пять всемирно известных автомобильных брендов. Все они разные — BMW, Toyota, Subaru, Hyundai и Nissan. ТОО «Astana Motors» занимает треть официального автомобильного рынка страны, приобрел престижные награды «Автодилер № 1 в Казахстане» на фестивале-конкурсе «Выбор года», титул «Лучший автодилер года» и знак народного качества «Безупречно» от «Лиги потребителей Казахстана» — свидетельство признания работы компании ТОО.

Дилерское соглашение с корпорацией Nissan подписала 26 июня 2006 года компания «А-Motors Auto» (входящая в состав КМК «Астана Моторе»).

Универсальная лизинговая компания, которая стабильно и успешно работает на рынке Казахстана с 2004 года. Astana Motors Leasing входит в состав крупнейшего автомобильного трейдера страны — КМК «Астана Моторе», что позволяет компании предлагать своим клиентам максимально выгодные условия и профессиональный сервис. В состав входят: ТОО «Astana Motors Astana», Автоцентр «Астана-Моторс-Актау», ТОО «Astana Motors Leasing» (работает с 2004 года). «Toyota center almaty» (1993) в 1995 год получил статус единственной в Казахстане. Инвестиции в строительство «Toyota center astana» составили $ 6 млн. «Subaru Kazakhstan» (1 апреля 2009 года компания «Subaru Motor Kazakhstan» (2001) была переименована в «Subaru Kazakhstan»). Автоцентр Subaru Kazakhstan (Построен в 2002 году), ТОО «Hyundai Center Kazakhstan» — официальный и эксклюзивный дистрибьютор Hyundai Motor Company на территории Республики Казахстан. В 2003 г. получено эксклюзивное право на представление в Республике Казахстан автомобильной марки Hyundai.

В 2009 г в Астане открылся «Тойота Центр Астана" — единственный официальный дилерский центр марки Toyota в столице Казахстана, отвечающий всем стандартам «Тойота». Новый автоцентр представляет КМК «Астана Моторс», официальный дилер Тойота в РК.

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Применены следующие принципы формирования подразделений: функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»; модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.); Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

Распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура компании Nissan полностью централизована, в отличие от американских автокомпаний, структура которых децентрализована и построена по дивизиональному принципу: дивизионы (divisions), ответственные за производство определенных моделей автомобилей, являются центрами прибыли и наделены всеми полномочиями по принятию решений для достижения своих целей, что облегчает их внутреннюю координацию.

В Nissan, для того чтобы обеспечить взаимодействие и координацию действий между подразделениями, существует специальная организационная единица — «функциональное собрание» (functional meeting). Это не аналог проектных команд или целевых рабочих групп. Скорее они представляют собой группы, работающие на регулярной основе и обладающие полномочиями по принятию решений, которые затрагивают сферы ответственности разных функциональных подразделений и основные корпоративные функции.

Функциональное собрание, как правило, состоит из руководителей всех подразделений компании и рассматривает такие общекорпоративные проблемы, как управление затратами, управление производством и обеспечение качества (quality assurance — QA). Решения, принятые функциональным собранием, передаются для выполнения в соответствующие подразделения. Хотя производственная система Ниссана в узком смысле не подразумевает стадии планирования и проектирования продукции, но включает краткий анализ этих функций в общий обзор системы, потому что залогом увеличения производительности и качества и уменьшения затрат являются мероприятия по управлению качеством (quality control — QC) и сокращению затрат еще на этапе разработки и проектирования продукции.

Исторически концепция функционального менеджмента — это результат длительного процесса проб и ошибок. Первые шаги к обеспечению QC в масштабах всей компании были предприняты Службой управления качеством (QC Promoting Office) в 1961 г. Вначале определены ключевые функции компании, затем все подразделения совместно уточняли их содержание.

В результате все функции были классифицированы с точки зрения двух самых важных для компании задач: обеспечения качества и управления затратами. Далее были разработаны правила, определявшие, какие виды деятельности должно осуществлять каждое структурное подразделение для решения этих задач. По определению компании Nissan обеспечение качества (QA) означает, что продукция должна быть надежной, экономной и соответствующей запросам потребителя. Деятельность каждого структурного подразделения на всех этапах — начиная с планирования продукции и заканчивая продажами и обслуживанием — должна быть направлена на решение этой общей задачи. Для этого было составлено подробное описание: «когда», «что», «кем» и «где» должно быть сделано для обеспечения качества. Для ответа на вопрос «Когда?» процесс обеспечения качества разделяется на восемь этапов: планирование продукции, проектирование, подготовка производства, закупка, производство, проверка качества, продажа и обслуживание, аудит качества. Ответ на вопросы «Кем?» и «Где?» отсылает к менеджеру конкретного отдела. Вопрос «Что?» подразумевает ряд необходимых характеристик, которыми должен обладать продукт, и действий, направленных на их обеспечение.

В компании Nissan управление затратами (cost management) означает планирование и реализацию мер, направленных на достижение целевой прибыли, оценку результатов и принятие корректирующих действий. Другими словами, управление затратами направлено не только на сокращение расходов, но и на максимизацию прибыли. Концепция управления затратами включает четыре ключевых направления: планирование затрат, планирование капиталовложений, поддержание уровня затрат и совершенствование структуры затрат.

Планирование затрат — особо важное направление, поскольку большинство затрат формируется на стадии разработки продукции. В руководстве по планированию описаны основные задачи для каждого этапа разработки продукта. Определение целевого уровня затрат, который надо обеспечивать на всех стадиях разработки, помогает реализовывать мероприятия по снижению затрат, сохраняя при этом требуемый уровень качества.

Поддержание уровня затрат и совершенствование — это процессы управления затратами на производственном уровне. Они обеспечиваются широкомасштабной системой бюджетирования и действиями по улучшению. Для осуществления этих функций в каждом подразделении имеются собственная инструкция по бюджетированию, руководство по снижению затрат и руководство по управлению затратами.

В рамках задачи управления затратами конкретизируется, что именно должно делать каждое подразделение для их сокращения.

Для эффективного применения функционального менеджмента надо четко понимать, какой вклад в выполнение функции будет вноситься каждым подразделением на каждом этапе. Конечная цель компании состоит в максимизации долгосрочной прибыли с учетом различных экономических ограничений и изменений во внешней среде. Величина долгосрочной прибыли определяется в результате долгосрочного планирования. Поэтому каждая функция должна быть определена и выполняться таким образом, чтобы способствовать достижению целевой долгосрочной прибыли. Если бы было выделено слишком много ключевых функций, между ними могли бы возникнуть конфликты, что вызвало бы задержки в производстве нового продукта и затруднило реализацию мероприятий по снижению затрат. Кроме того, при слишком большом числе функций некоторые из них могли бы стать настолько независимыми от других, что возникла бы опасность их обособления в рамках отдельных структурных единиц. Наоборот, если бы было выделено слишком мало ключевых функций, то получилось бы, что одну функцию выполняет много отделов. В этом случае их координация была бы слишком сложной, если вообще возможной. Nissan рассматривает обеспечение качества и управление затратами как две главные или целевые функции (purpose functions) и как два ключевых элемента функционального менеджмента. Остальные функции относятся к обеспечивающим функциям (means functions). Таким образом, планирование и проектирование объединены в техническую функцию; подготовка производства и само производство — в производственную функцию; продажи и закупки — в бизнес-функцию. В результате система функционального менеджмента компании содержит шесть функций: качество, затраты, технологии, производство, бизнес, персонал. При этом каждая функция, связанная с разработкой новой продукции, методами производства и маркетингом, по своему характеру и приоритетности не идентична другим функциям.

В компании Nissan каждый руководитель отвечает за деятельность определенного отдела. При этом любой отдел выполняет более одной функции, поэтому каждый руководитель задействован в выполнении нескольких функций и не бывает такого, что один руководитель отвечает лишь за одну функцию или что все руководители задействованы во всех функциях. Это создало бы трудности в проведении функциональных собраний из-за многочисленности их состава. Например, в процессы планирования и проектирования вовлечены 13 отделов, но только один или два руководителя входят в функциональное собрание.

Любой отдел представляет собой линейное подразделение, выполняющее действия, утвержденные функциональным собранием.

Каждый отдел возглавляет управляющий директор или обычный директор, тогда как каждое функциональное собрание включает всех директоров, в том числе шесть исполнительных директоров. Поскольку каждый исполнительный директор отвечает за интеграцию действий различных отделов, он будет участвовать в качестве председателя в тех функциональных собраниях, которые имеют непосредственное отношение к деятельности подчиненных ему отделов. Если надо, даже вице-президент компании может участвовать в работе функционального собрания. Функциональные собрания по обеспечению качества (QA) и управлению затратами собираются ежемесячно. Другие функциональные собрания проходят, как правило, каждый второй месяц. Функциональное собрание не должно созываться без определенной повестки дня.

Функциональные собрания находятся на более низком уровне, чем собрание менеджеров, в которое входят все управляющие директора и финансовый аудитор. Собрание менеджеров — это исполнительный орган, утверждающий решения функционального собрания. Однако основные полномочия по принятию решений принадлежат функциональному собранию, поскольку именно с него начинается выполнение решения. Если собрание менеджеров не выдвигает существенных возражений, решение функционального собрания будет рассматриваться как решение компании.

Собрания отделов предназначены для того, чтобы каждый отдел мог обсуждать ход выполнения решений функционального собрания. Иерархически собрания отделов расположены на одном уровне с функциональным собранием. Как и решения функциональных собраний, планы, разработанные отделами, анализируются и утверждаются собраниями менеджеров.

Иногда возникают проблемы, которые нельзя решить только одним собранием или откладывать до очередного функционального собрания: например необходимо быстро изменить определенные качественные характеристики продукции. Возможно, для улучшения качества потребуется увеличить рабочее время или повысить затраты. В этом случае проводится совместное функциональное собрание, объединяющее службы производства и качества. Могут возникнуть и вопросы, связанные с изменением законодательства в области защиты окружающей среды, в этом случае проводят совместное обсуждение с участием большинства функциональных служб, включая отделы обеспечения качества, финансов, разработки продукции и производства, и созывает расширенное функциональное собрание.

В ходе развития ТОО «Astana Motors Nissan», как главного инициатора альянса, выделены шесть основных фаз: пионерная (до начала XX в.); «развивательная» (первая четверть XX в.); экстенсивная (до начала 60-х гг.) с фордистской моделью организации производства и состоящая из двух подэтапов, разграниченных эпохой кризиса во время Второй мировой войны; интенсивная на основе постфордизма и мультирегионализации; транснациональная (с 90-х годов) Определенное единство в историческом пути компаний прослеживается в виде закономерной смены основных принципов организации производства, постоянного наращивания объемов выпуска основной продукции, повышенного внимания к качеству и увеличению разнообразия модельного ряда автомобилей, стремления к расширению географии своего рыночного присутствия, приверженности к активному внедрению инноваций.

Консолидированные параметры концерна ТОО «Astana Motors Nissan» во многом меняют представления 6 масштабах автомобильных ТЕК. В компании ТОО «Astana Motors Nissan» работает более 360 тыс. занятых, а ее доходы регулярно превышают 150 млрд евро. Ежегодно корпорацией выпускается свыше 4,5 млн., автомобилей, дилерская сеть насчитывает почти 13 тыс. объектов практически во всех регионах мира.

Одним из важнейших факторов успеха ТНК является ее традиционное первенство по многим позициям в технико-технологической области. Ежегодные затраты корпорации только на НИОКР составляют 6,0−7,5 млрд евро. Корпорация объединяет огромное количество объектов различного функционального профиля, имеет производственные мощности в 37 и реализует продукцию в 190 странах мира.

Располагая таким потенциалом, ТОО «Astana Motors Nissan» занимает 5- 6-ое место среди главных мировых продуцентов автомобилей по показателю выпуска автомобилей. Причем одной из важных и уникальных черт компании является присутствие во всех сегментах глобального рынка.

На сегодняшний день она выпускает автомобили 8 брендов; дает более 4% всех легковых автомобилей, 15% легких коммерческих, почти 9% тяжелых грузовиков и 10% автобусов. По стоимости произведенной продукции, по объему оборота ТОО «Astana Motors Nissan» занимает — с небольшим отрывом от лидеров «Дженерал Моторе» и «Форд» — третье место в мире. ТОО «Astana Motors Nissan» существенно уступает другим автомобильным ТНК по рассчитанному коэффициенту «общий уровень транснациональности», что, в частности, является следствием того особого места, которое занимает компания в премиум-сегменте мирового автомобильного рынка. Более четверти этого сегмента, где, как известно, решающую роль играет стоимость бренда продукции, принадлежит продукции компании «Ниссан Патрол» подразделению ТОО «Astana Motors Nissan». Одна из причин меньшей по сравнению с другими ТНК степени распространения производственной сети та, что место развития является важной составной частью бренда «Ниссан». Из всех подразделений ТОО «Astana Motors» (производство легковых автомобилей) в современных условиях сохраняет самый высокий уровень территориальной концентрации.

На глобальном уровне пространственная организация корпорации имеет четко выраженный региональный характер с главными центрами в Германии и США. Анализ географии продаж продукции корпорации выявляет наличие разных региональных типов рынков.

В каждом из типов — помимо объема платежеспособного спроса как базовой характеристики — находит проявление множество факторов социокультурного характера, не поддающихся прямому количественному измерению, но оказывающих весьма существенное и возрастающее значение на развитие «продаж. Так, рынок «материнского» для «Мерседес» региона — западноевропейского — имеет самую «удешевленную» структуру продаж, на 2/3 представленную менее дорогими моделями Си A-классов, в отличие, например, от североамериканского, где более 60% продаж приходится на наиболее дорогие S-, Еи М-классы. Накопленная к настоящему времени палитра производимой продукции позволяет хорошо реагировать на особенности разных региональных рынков. С начала 90-х в число перспективных для корпорации рынков включается и Казахстан. Специфика еще только формирующегося отечественного рынка предопределяет многие сложности и проблемы для работы на нем иностранных корпораций.

Введение

системы регионального мониторинга (сформированного по критериям конечной цели — упрочения корпорации на отечественном рынке) должно стать основой планов развития всей сбытовой системы.

Составной частью разработки этих планов, эффективного алгоритма отбора и формирования новых дилерских центров является анализ географии имиджа продукции (в частности, марки «Мерседес») как базы для выяснения сбытового потенциала разных регионов. Проведенные в ряде регионов полевые социологические обследования подтвердили наличие значительной территориальной дифференциации в восприятии населением марки «Мерседес» и — соответственно — невозможность «стандартизированного» подхода при освоении внутреннего рынка страны.