Маркетинговые методы совершенствования деятельности

Содержание Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность, понятие и классификация стратегий

1.2 Основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития

1.3 SWOT-анализ и его место при разработке стратегии Выводы

2. Анализ деятельности ЗАО «ШАГ» и его окружениЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Оценка существующей стратегии развития предприятия Выводы

3. разработка стратегии развития ЗАО «ШАГ»

3.1 Миссия и цели организации

3.2 Рекомендации по выбору и осуществлению стратегии предприятия

3.2.1 Формирование базы стратегии роста

3.2.2 Организация и планирование рекламной деятельности на предприятии

3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий Выводы Заключение Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Движущей силой развития рыночной экономики является конкуренция товаропроизводителей, выступающая как форма соперничества, форма экономической борьбы товаропроизводителей на определенных рынках. Конкурентная борьба создает ситуацию неравнозначного положения организации к потребителям и к рыночной среде. Конкуренция подает ценовой сигнал и создает организационные предпосылки для формирования конкурентных преимуществ в условиях ситуации риска и неопределенности.

Колебания предложения, вызываемые конкуренцией, отражаются на конъюнктуре рынка и заставляют организации реализовывать стратегии, позволяющие создавать конкурентные преимущества.

В настоящее время конкуренция переходит от производственной ориентации (массовое производство по низким ценам и масса усилий по реализации товара), к ориентации на потребителя (производство и реализация основываются на понимании и удовлетворении потребностей и вкусов покупателей). Ориентация на потребителя однозначно требует удовлетворения потребности покупателя.

Концепция маркетинга, предполагающая, что основной целью компании является получение прибыли для фирмы, ее сотрудников и акционеров посредством производства удовлетворяющих запросы покупателей товаров и услуг, есть естественное развитие ориентации на потребителя. Данная концепция делает очевидным тот факт, что конкурентная рыночная среда становится все жестче, а конкурентоспособность выступает как основная движущая сила концепции маркетинга.

Учитывая динамику рынка и расцвет Internet, организации должны осуществлять постоянный мониторинг планов действий всех потенциальных конкурентов. Наибольшего успеха добиваются фирмы, которые разрабатывают стратегические управленческие решения.

Принятие решений в условиях рынка может быть охарактеризовано как процедура формирования стратегии, направленной на борьбу с конкурентами. Выбор оптимальной стратегии — сложная и многогранная задача, стоящая перед аппаратом управления организации.

Конкурентные стратегии предприятия должны соответствовать его рыночным позициям и способствовать поддержанию равновесия в ориентации на максимальное удовлетворение потребительского спроса. В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование.

Именно поэтому от правильного выбора стратегии зависит и жизнестойкость, и прочность успеха предприятия. Реализация этой задачи позволит ему занять сильную конкурентную позицию и в полном объеме реализовать имеющиеся конкурентные преимущества.

На основе этого можно сделать вывод о том, что выбранная тема дипломной работы актуальна и имеет практическую значимость для эффективной деятельности современных предприятий в условиях развития рыночных отношений.

Целью работы является разработка конкретных практических рекомендаций, направленных на совершенствование деятельности ЗАО «ШАГ» на обслуживаемом им рынке с помощью маркетинговых методов.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

— изучить основные понятия стратегического менеджмента;

— рассмотреть ключевые этапы разработки стратегий в современной предпринимательской практике;

— провести анализ действующей стратегии хозяйственной деятельности, изучить ЗАО «ШАГ»;

— провести оценку уровня конкурентоспособности ЗАО «ШАГ»;

— предложить возможные стратегические направления повышения конкурентоспособности исследуемой организации.

Объектом написания данной дипломной работы выбрано ЗАО «ШАГ», а предметом — стратегии развития и повышения конкурентоспособности современных организаций.

Методологической основой являются комплексный и системный подход, методика оценки конкурирующих сил рынка М. Портера, SWOT-анализ и другие.

При написании дипломной работы были использованы исследования российских и зарубежных авторов, законодательные акты, внутренние документы и материалы ЗАО «ШАГ».

Среди теоретически важных могут быть отмечены исследования и научные публикации по проблемам стратегического и текущего планирования деятельности предприятий таких авторов, как Р. Л. Акофф, К. Боумен, Д. Дей, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III, О. С. Виханский, О. Т. Волкогонов, А. Т. Зуб, Б. Т. Кузнецов, Ю. Н. Лапыгин, И. В. Липсиц, А. И. Панов, А. Н. Петров и др.

Структура дипломной работы соответствует поставленным в ней задачам и состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и литературы.

Введение

включает проблематику рассматриваемой темы и обоснование ее актуальности, определение предмета и объекта исследования, изучение степени разработки выбранной темы, определение целей и задач, указание использованных методов научного поиска, структуру дипломной работы и краткое содержание ее основных разделов, практическую значимость проведенного исследования.

В первом разделе «Теоретические основы стратегического управления» определены сущность стратегического управления и планирования, рассмотрены основные этапы разработки стратегического плана, изучены базовые конкурентные и деловые стратегии, используемые в современной деловой практике.

Во втором разделе «Анализ деятельности ЗАО „ШАГ“ и его окружения» проведен анализ основных направлений работы данного предприятия, его организационная структура, рассмотрены количественный и качественный состав работающего персонала, изучены элементы внешней и внутренней среды, оказывающие непосредственное воздействие на ЗАО «ШАГ», выявлены его сильные и слабые стороны на рынке медицинских технологий.

В третьем разделе «Разработка стратегии развития ЗАО «ШАГ» даны рекомендации, способствующие повышению эффективности его хозяйственной и управленческой деятельности в ближайшей и среднесрочной перспективе.

В Заключении сформулированы выводы и предложения по выбранной теме исследования.

В Списке использованных источников и литературы приведены основные издания, использованные при написании дипломной работы.

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность, понятие и классификация стратегий Развитие человеческой цивилизации объективно сопровождается нарастанием сложности среды, в которой функционируют экономические субъекты. В рыночной экономике это обстоятельство учитывается, начиная с 50-х годов XX века. Тезаурус менеджмента пополнялся за счет понятий военных наук. Заимствованная терминология была приспособлена для экономических систем, но не потеряла свой изначально сущностной смысл: «стратегия», «расчет сил и средств», «тактика», «риск», «выживаемость» и т. п. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 23.

Существует большое количество работ, авторы которых рассматривают понятие «стратегия» с различных позиций. В ряде работ предложена классификация этих различных подходов, выявлены их основные идеи и разногласия.

Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т. е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастической, т. е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т. д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды Крейнина М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: ИКЦ «Дис», 2007. С. 28.

Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

Наиболее полная систематизация различных концепций (школ) стратегического планирования произведена в работе Г. Минцберга Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. — СПб.: Изд-во «Питер», 2001. В ней перечислены основные научные школы и определения, описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления.

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс.

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс.

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения.

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс.

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс.

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.

8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Дизайн-школа (Design school) предлагает модель построения стратегического планирования как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей. Эта школа ввела знаменитую аббревиатуру SWOT, означающую оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). В общих чертах, дизайн-школа (Design school) предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, или, цитируя известных ее представителей: «Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде» Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 51 .

Описание основной модели школы дизайна, следующее: основной акцент делается на оценку внешних и внутренних ситуаций. К первым относятся существующие во внешнем окружении угрозы и возможности, ко вторым — сильные и слабые стороны организации. Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии.

Школа планирования развивает предыдущую модель и дополняет ее рядом мер формализации планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. В разработанной модели формулировки стратегии декомпозируются в программы и проекты, оказывающие воздействие на бюджет, являющиеся средством контроля над его исполнением.

Школа позиционирования исходит из посылки, что стратегии представляют собой определенные рыночные позиции предприятия, которые могут быть идентифицированы. Процесс формирования стратегии выбор одной определенной позиции. На «выходе» процесса планирования организация получает стратегию, которая активно воздействует на организационную структуру.

Школа предпринимательства утверждает, что стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Поэтому, процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации.

Когнитивная школа утверждает, что понимание нами стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления и человеческого мозга. Но данная проблема важна не только для самой когнитивной школы как поставщика теории, но и для стратегического менеджмента как ее пользователя.

В соответствие со школой обучения, процесс планирования и выработка стратегии имеют форму процесса обучения. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого.

В соответствие со школой власти, формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.

Школа культуры утверждает, что формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 57.

Школа внешней среды делает акцент на том, что внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии. Задача руководства — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.

Школа конфигурации заключает в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте, именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Предыдущие школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.

Создание стратегии на практике всегда подразумевает комбинирование различных подходов разных школ. Невозможно представить создание стратегии в любой организации без использования интеллектуальных и социальных подходов, без учета требований среды, энергии лидерства и сил организации, без выбора между постепенными и революционными изменениями.

Для практики стратегического планирования более характерно индивидуальное познание, а не социальные взаимодействия (в малом бизнесе, например). Внешнее окружение может иногда быть очень требовательным (во время социальных потрясений), хотя в то же самое время многие руководители предпринимательского типа умеют ловко маневрировать и в этих условиях.

Обобщив идеи рассмотренных концепций, можно сделать вывод, что формирование стратегии — это процесс осмысления, формальный процесс, аналитический процесс, процесс предвидения, процесс ведения переговоров, ментальный процесс, развивающийся процесс, процесс ведения переговоров, коллективный процесс, реактивный процесс и процесс трансформации.

Известно множество различных моделей стратегического планирования. Но большинство из них, сводятся к одним и тем же основным идеям: берется модель SWOT, разбивается на составные части, обсуждается каждая из них, снабжая комментарии массой методик и контрольных таблиц, затем чуть более подробно рассматривается постановка задач, с одной стороны, и разработка бюджета и операционных планов — с другой.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (линейную) Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 127.

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т. е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций Забелин П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. С. 56.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании, и функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области Забелин П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. С. 62.:

— планирования;

— контроля;

— координации;

— структурного построения;

— мотивации;

— информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

— инвестиционные;

— ресурсообеспечения;

— политические;

— экологические;

— технологические;

— маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

— социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

— привлекательность отрасли и условия конкуренции;

— специфические рыночные возможности и угрозы;

— сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

— личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

— ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия — это собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации, в том числе комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

1.2 Основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития Большинство руководителей отечественных организаций, предприятий, торговых точек концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности.

Сегодня считается достижением, если руководитель умеет организовывать и проводить выполнять swot-анализ, строить «дерево целей», но это еще не стратегическое планирование. Организация системы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.

Коммерческая организация без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы) Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. С. 75.:

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

— разработка сценарного прогноза развития отрасли;

— прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

— финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 90.:

— «возможности / сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

— «возможности / слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

— «угрозы / слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

— «угрозы / сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Результаты SWOT-анализа позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте Вершигора Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 128.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является финансовая оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5−10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления Финанcовый мeнeджмeнт / под рeд. Г. Б. Поляка. М.: ЮНИТИ, 2006. С. 78.:

— целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

— увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

— рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

— повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

— снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

— стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Разработка стратегии представляет собой длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, среднеи долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3−5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне — в детализированные показатели развития.

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, среднеи долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

1.3 SWOT-анализ и его место при разработке стратегии Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТанализ).

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths — сильные стороны, Weakness — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — угрозы.

Иначе говоря, SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения Воробъев С. Н. Управление рисками в предпринимательстве / С. Н. Воробьев, Н. В. Балдин. М.: Дашков и ко, 2007. С 90.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

— тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

— поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

— структуру сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

— конкурентную среду. Необходимо оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может Гуляев В. Г. Организация бизнеса. М.: Нолидж, 2006. С. 124.

1. Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

2. Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании.

3. Социально-демографические факторы.

4. Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам».

5. Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;

6. Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаются во внимание все тенденции, которые компания может использовать и необходимо продумать меры по нейтрализации угроз.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевыми факторами анализа являются следующие Маслов Т. Д. Маркетинг. М.: Юристъ, 2006. С. 87.:

— менеджмент, когда оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

— маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

— персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

— система сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т. д;

— продуктовый портфель, когда оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

— приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

— наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

— ценовая политика, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Для успешного проведения SWOT-анализа необходимыми являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / под ред. Б. А. Лагоши. М.: Финансы и статистика, 2007. С. 10.:

— потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

— ближайших конкурентов;

— лидера рынка, если лидером не является ваша компания;

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно, в компании до этого внимание не обращалось.

Для более эффективного проведения SWOT-анализа перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т. е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т. д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.

Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Проведение ситуационного анализа можно условно разбить на несколько этапов. Первый этап — выделение наиболее важных параметров анализа. Второй этап. Результаты заносятся в матрицу.

На рис. 1 (с. 26) приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT

Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Рис. 1 Стандартная матрица базового SWOT-анализа На основе метода многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, можно построить матрицы ситуационного анализа которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок (табл. 1 с. 27).

Таблица 1

SWOT взвешенная бальная оценка

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно остановиться на данном этапе при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

Третий этап. Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании проведенного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей, приведенные в табл. 2 (с. 28) и табл. 3 (с. 28).

Таблица 2

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Четвертый этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности — сильные/слабые стороны» «Угрозы — сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Таблица 3

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности (табл. 4 с. 28).

Таблица 4

SWOT. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников. Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Выводы Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

В экономическо — управленческой литературе существует большое разнообразие различных концепций стратегического планирования.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое.

Стратегия представляет собой комбинацию запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия развития соответственно это цель и задачи компании и пути их достижения.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

— разработка сценарного прогноза развития отрасли;

— прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

— финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths — сильные стороны, Weakness — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — угрозы.

Иначе говоря, SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является финансовая оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5−10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления В целом разработка стратегии представляет собой длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, среднеи долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

2. Анализ деятельности ЗАО «ШАГ» и его окружениЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «ШАГ» было образовано в 2003 году и прошло путь от маленькой структуры, состоящей из 3 сотрудников до компании, в которой на сегодняшний день работают десятки высококвалифицированных специалистов.

В 2011 году ЗАО «ШАГ» исполнилось 8 лет, за это время был приобретен большой опыт сотрудничества со многими известными лечебными учреждениями, такими как: Научный центр сердечно-сосудистой хирургии им. А. Н. Бакулева РАМН, Городская клиническая больница им. С. П. Боткина, Городская клиническая больница № 1 им. Н. И. Пирогова, Главный военный клинический госпиталь им. академика Н. Н. Бурденко, ГУ Российский Научный Центр Хирургии им. Б. В. Петровского РАМН, ГОУ ВПО ММА им. И. М. Сеченова Росздрава, Новосибирский научно-исследовательский институт патологии кровообращения им. академика Е. Н. Мешалкина Росмедтехнологий, Федеральный Центр сердца, крови и эндокринологии им. проф. Алмазова (г. С.-Петербург), а также ГКБ Екатеринбурга, Иркутска, Мурманска, Самары, Нижнего Новгорода, Владивостока, Оренбурга и др.