Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Планирование и распределение персонала

1.2 Оплата труда на предприятии

1.3 Создание информационной системы управления персоналом

2. Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала

2.1 Планирование трудовых ресурсов

3. Внедрение информационной технологии управления персоналом на примере предприятия г. Алматы Заключение Литература

Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х годов, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. Человек должен рассматриваться как важнейший экономический ресурс общества. Однако максимально его возможности могут быть реализованы, если мотивы и потребности находятся в гармонии с его способностями. Таким образом, в разработке теории управления персоналом акцент на человеке как экономическом ресурсе должен быть сбалансирован подходом к нему как важнейшему интеллектуальному ресурсу. Отсюда, научное направление, получившее название «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, экономики труда, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и других наук. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике США это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой стороны — в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократится численность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия в процессе долгосрочного развития. Эффективно управлять персоналом возможно лишь тогда, когда персонал рассматривается как основной ресурс, как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Это предполагает необходимость изучения интересов и потребностей работников, с одной стороны, и работодателей с другой, что требует дополнительных ресурсных затрат и изменение (часто радикальное) применяемых технологий управления. Существующие методы количественного обоснования принятия управленческих решений в области планирования, распределения персонала и оплаты труда в основном представляют собой отдельные линейные расчетные формулы для определения различных показателей (производительность труда, текучесть кадров и т. д.) или норм (выработки, времени и т. д.).

Информационные системы управления персоналом (ИСУП), присутствующие на рынке, также не содержат в комплексе необходимых средств оптимизации многих важных функций в сфере управления персоналом. Таким образом, актуальным является разработка математического инструментария и информационной технологии, которые в комплексе охватывали бы основные аспекты деятельности по управлению персоналом, такие как планирование трудовых ресурсов, наем, распределение, мотивация и вознаграждение, и являлись мощным аналитическим средством поддержки принятия управленческих решений в этой сфере. Приведенные аргументы определили цели и задачи исследования.

Целью работы является исследование и разработка математических моделей, алгоритмов, методик и создание на их основе новой информационной технологии внутрифирменного управления персоналом для количественного обоснования принимаемых в этой сфере управленческих решений. В соответствии с поставленной целью определены задачи исследования: — разработать методику распределения персонала по местам работы на основе оптимизационной модели многокритериальной задачи о назначениях; - предложить математическую модель и метод решения задачи оптимизации планирования трудовых ресурсов; - построить взаимосвязанные математические модели оптимизации расчета оплаты труда с целью повышения мотивации персонала; - создать математический инструментарий (методики, алгоритмы) для решения поставленных задач по оплате труда; - разработать информационную технологию, позволяющую оптимизировать планирование трудовых ресурсов, распределение сотрудников по местам работы и расчет заработной платы; - провести апробацию комплекса моделей на реальных объектах.

Объект исследования — службы управления персоналом предприятий.

Предмет исследования — технология управления персоналом на основе использования математических моделей и средств вычислительной техники.

Научная новизна заключается в новом решении актуальной задачи разработки математических моделей и инструментальных средств, лежащих в основе информационной технологии управления персоналом и позволяющих количественно обосновать принимаемые в этой сфере управленческие решения.

В рамках ее решения: * построена оптимизационная модель планирования трудовых ресурсов, позволяющая минимизировать суммарные затраты с последующей корректировкой численности персонала с учетом бюджетных ограничений по каждому периоду планирования; * разработан интерактивный метод уступок для многокритериальной задачи оптимизации планирования трудовых ресурсов, позволяющий на основе анализа чувствительности решения к выбранной уступке учесть требуемые критерии оценки качества управленческого решения; * предложена методика оценки квалификационной характеристики должностей и профессиональных качеств претендента с последующей оптимизацией распределения сотрудников фирмы по местам работы на основе многокритериальной задачи о назначениях с учетом предпочтений ЛПР; * разработан интерактивный генетический алгоритм решения многокритериальной задачи о назначениях большой размерности, реализующий многоэтапную процедуру формирования множества альтернативных допустимых решений заданного объема с последующей оценкой степени соответствия сформулированным ЛПР критериям и позволяющий оперативно получить близкое к оптимальному распределение сотрудников по местам работы; * предложен алгоритм ранжирования для каждого места работы множества претендентов по уровню соответствия предпочтениям ЛПР на основе многошаговой процедуры выбора подмножеств недоминируемых по Парето решений и их последующего упорядочивания с использованием транзитивности отношения предпочтения, что обеспечивает для ЛПР максимально суженный просмотр анализируемых решений и, соответственно, существенное снижение времени их анализа; * предложен комплекс взаимосвязанных моделей оптимизации величины базовой заработной платы, распределения премиального фонда и назначения стимулирующего вознаграждения для реализации индивидуального подхода к оплате труда с целью повышения мотивации персонала; * модифицирован интерактивный алгоритм формирования обобщенного критерия для решения задачи многокритериальной оптимизации назначения оплаты труда работник предприятия, что позволяет ЛПР дифференцированно подойти к выбору наиболее предпочтительного за счет расширения множества анализируемых вариантов.

1 Теоретические основы управления персоналом

1.1 Планирование и распределение персонала

В современных условиях теория и практика управления диктуют новый подход к управлению персоналом. В его рамках человеческие ресурсы фирмы рассматриваются как наиболее ценный ресурс, а развитие их потенциала — как важная стратегическая задача фирмы для достижения успеха в бизнесе. Персонал фирмы признается объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. В этой связи постулируется тесная взаимосвязь управления человеческими ресурсами с другими управленческими решениями фирмы. Каких бы сфер функционирования фирмы не касались управленческие решения (финансы, технология, смена руководства, рыночная стратегия и т. п.), они во всех случаях проходят через отношения людей и выражаются в их трудовом поведении. И если руководство фирмой размышляет перспективно, то оно должно подвергать человеческому измерению все свои управленческие решения. Основной целью управления персоналом является обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава, а также организация эффективного использования нанятого персонала. Для этого должны быть выполнены следующие задачи: — планирование персонала (оценка наличных ресурсов, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал); - наем персонала (изучение рынка труда, вербовка, отбор); - подготовка и продвижение персонала; - использование и распределение персонала (построение работ); - высвобождение персонала; - мотивация и вознаграждение персонала. Эти направления работы тесно взаимосвязаны. Так, например, для нормального функционирования фирмы желательно, чтобы хорошие работники не увольнялись. Тем не менее, увольнение может происходить из-за неправильной политики в области материального вознаграждения или из-за непривлекательных для работников условий и содержания труда. Или же плохая работа по найму, профориентации работников может привести к бездейственности мер по эффективному их использованию и не принесет ожидаемых результатов. Поэтому возникает вопрос, как должна быть организована работа по управлению персоналом и какие методы требуется применять, чтобы добиться максимально возможной эффективности труда работников фирмы. Планирование персонала, особенно перспективное, неразрывно связано с развитием концепции самой организации, охватывающей стратегические цели и задачи, объем и параметры продукции, а также организационную структуру. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. При этом планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала собственно для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на заработную плату сотрудников, проводящих обучение должны быть учтены и включены в бюджет. В рамках планирования персонала, являющегося интегральным элементом общей системы планирования организации, решаются задачи количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Специфика кадрового планирования в том, что оно в большинстве случаев является вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, а планы по персоналу дополняют и корректируют иные виды планов и программ: производства, сбыта, инвестиций, финансов. Например, план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, постольку и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода: 1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства или сбыта) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам; 2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации. Хотя планирование персонала методически имеет много общего с другими областями планирования, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы планирования персонала обусловлены трудностью планирования кадров, сложностью прогнозирования трудового поведения. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются (если это вообще удается сделать) с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования такие прогнозы ненадежны. К тому же участники организации сопротивляются такому планированию, чтобы не быть его «объектами», не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность конфликта. Планирование персонала отличается двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т. д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической эффективности добавляются компоненты социальной эффективности. Из этого вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммами денег), то данные при планировании кадров имеют преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.). Между тем, кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед организацией, а с другой, — из интересов и потребностей работников. Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации, такие как незаполненность рабочих мест; несоответствие работника занимаемому месту; неудовлетворенность работника условиями работы и др. Между мелкими, средними и крупными организациями существует только одно различие относительно применения кадрового планирования, касающееся интенсивности и объема данного планирования. В мелких и средних организациях кадровое планирование служит гарантией предпринимательского существования и побуждает работодателя задумываться о своей собственной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, а также о своих шансах на развитие. Мелкие и средние организации, четко видя свою структуру занятости и рабочих мест, могут легко предсказать последствия предпринимательских решений для своих работников и создать соответствующую плановую или информационную систему. Средние и крупные организации вследствие комплексности трудовых задач, многослойности структуры рабочего коллектива и большого числа работников и рабочих мест, напротив, должны создавать собственную информационную систему учета персонала и рабочих мест. Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности, предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее — дня будущего. Анализ имеющегося опыта позволяет построить общую схему внутрифирменного планирования и распределения персонала, состоящую из нескольких основных блоков. Первый блок — постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т. д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования имеют более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений. Второй блок (ресурсный) — источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы. Первое направление в этом блоке — оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д. Второе — оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» фирмы в процессе нововведений. Третье направление — оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т. е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала — это своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу. В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. Оценка приобретает все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры — важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы. В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Следующая ступень — оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление этого разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его преодолению, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников. Третий блок планирования персонала (результирующий) — решение проблемы — содержит ответы на все поставленные вопросы, т. е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельные фирмы могут вообще не иметь программы развития внутренних ресурсов, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы. Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать: — потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.; - потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.; - потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской дельности и т. д.; - источники покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации); - потребность в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; - условия труда; - уровень и формы вознаграждения, социальных выплат, льгот; - необходимые затраты. Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации, но в самом простом виде может быть произведена путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчете потребности в кадрах необходимо четко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренние перемещения, временный перевод, объединение функций). При расчете потребности в персонале используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (F):

В организации должен составляться прогноз ожидаемого оттока персонала и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Планировать естественное движение кадров (выхода на пенсию, увольнение по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т. п.) не сложно, но необходимо, чтобы своевременно была подготовлена равноценная замена.

Сложнее другое — усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого есть несколько путей: тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля. Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (число сотрудников, рабочими местами, затратами) в то время как качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предоставляемым требованиям). Качественное и количественное планирование персонала различаются по методам, которые применяются при планировании. При количественном планировании в основном используют балансовые, нормативные и статистические методы. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации. Если же ресурсы имеются в избытке, приходится расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату. Балансовый метод представляет двустороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение. В основе такого рода таблиц лежит балансовое управление: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. Однако равенство между ресурсами ми и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации. Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организаций и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестаций, рационализаций рабочих мест, внедрения новой техники, технологий, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организаций бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Также при планирований персонала применяются различные рассчитываемые коэффициенты и темпы изменения. Этот метод количественного планирования персонала базируется на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Например, одним из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количественной потребности в персонале является коэффициент производительности труда. При его расчете величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по следующему принципу:

Производительность труда = Х (Оборот)/У (Занятые) Следующими, связанными с планированием персонала коэффициентами являются: уровень текучести, уровень обеспечения, уровень заболеваний.

При качественном планирований персонала выделяются следующие методы: метод экспертной оценки, методы групповых оценок, метод Дельфи.

При применений метода экспертной оценки к планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из мнения эксперта, образуются цели планирования. Экспертами являются либо специализированные в планирование персонала люди — опытные консультанты профессиональных отделов, либо начальники.

При использований методов групповых оценок качественного планирования персонала из различных людей образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод мозговой атаки.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях.

И аналитический метод, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода в его ‹‹объективности››, независимости отличных оценок и предубеждений. Основной недостаток — он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся условия. Надежность субъективных оценок в методах экспертной оценки может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистических тенденциях ответов и т. п.), а также, если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов. Выбор того или иного метода зависит от конкретных условий и особенностей организаций: от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, каковы затраты на сбор и обработку информаций.

В целом, планирование персонала дает возможность трудовому коллективу лучше ознакомиться с изменениями в организации, делает более понятными технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости. На основе планирования кадровой деятельности удовлетворяются требования работополучателей, касающиеся обеспечения рабочими местами, занятости и доходов.

Работополучатели заинтересованы, чтобы кадровое планирование и распределение персонала осуществлялось с учетом специфики отдельного рабочего места и было направлено на группы лиц или на отдельного человека.

С производственно-экономической точки зрения, планирование и распределение персонала позволяет оценивать с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, места должности в общей организационной структуре процесса нововведений.

Поэтому в задачи планирования персонала входит не только обеспечение фирмы работниками, но эффективное использование их труда, а значит, умение распределять трудовые обязанности. Речь идет о построении работ в фирме с последующим оптимальным распределением персонала по местам работы.

Построение работ представляет собой деятельность по анализу содержания работы и формулированию квалификационных требований к работникам. Анализ содержания работы предполагает описание действий, которые должны быть выполнены в ее рамках. Такое описание содержит ответы на следующие вопросы:

Ш Из каких операций состоит исполняемая работа;

Ш Каковы продолжительность и стоимость работы;

Ш Какое оборудование используется для выполнения данной работы;

Ш Какой продукт (услуга) производится в результате выполнения работы;

Ш Какие функциональные и технологические связи существуют между данной работой и другими.

На основе анализа содержания работы формулируются квалификационные требования к работникам, описывающие необходимые для ее выполнения качества. К ним могут относиться трудовые навыки, способности, образование, опыт, здоровье и другие характеристики индивида. Список требуемых качеств работника зависит от профиля и условий фирмы.

Конечной целью этой деятельности является разработка квалификационных характеристик рабочих мест (их формирование) и установление функциональных и технологических связей между ними.

Полученные сведения используются как при найме на работу, так и для оптимального распределения работников по местам.

В целом построение работ лежит в основе целого ряда функциональных задач службы управления персоналом, так как задает параметры деятельности по подбору, обучению, продвижению и вознаграждению работников. В этой связи построение работ является общим основанием политики фирмы по планированию персонала и относится к структурным направлениям ее деятельности.

К предпосылкам, определяющим построение работ в фирме, относятся разделение труда и профессионально-квалификационный состав работников.

Характер разделения труда в фирме в большой степени зависит от ее размеров. Например, в мелкой фирме работу по маркетингу выполняет хозяин, собственник фирмы, затрачивая на нее какую-то часть своего времени. В средней фирме этой работой занимается специалист по маркетингу, затрачивая на эту работу все свое время. В крупной фирме данную работу организует менеджер по маркетингу, которому подчиняются управляющий по торговле, начальник производственного отдела, отвечающий за разработку новой продукций, специалист по рекламе. В очень крупной фирме для организаций и осуществления работы создается соответствующий отдел, включающий специалистов по печатной, телевизионной рекламе и т. д.

Опыт индустриально развитых стран свидетельствует, что современные технологий дают большой выбор альтернативных вариантов построения работ. При одной и той же технологий вся структура операций может по-разному распределяться как между подразделениями фирмы, так и между работниками различной квалификаций. В этой связи выбор того или иного варианта построения работ определяется не только технологией производства, но и общеорганизационной стратегией фирмы, теми принципами, которые используются при построении работ.

Основными тенденциями при выборе этих вариантов являются ориентация на гибкие производственные технологии и учет человеческого фактора, создание условий мотивированной и квалифицированной работы для всех участников трудового процесса.

Важной тенденцией рынка труда, образовавшейся в 90-е гг., стало использование фирмами гибких форм занятости. В отличие от функциональной гибкости персонала, ориентированной на изменение содержания труда и реализуемой в различных моделях построения работ, гибкие формы занятости направлены на изменение численности работников или продолжительности рабочего времени.

К гибким или нестандартным формам занятости относят частичную и временную занятость, работу на дому, а также гибкий режим рабочего времени.

Использование этих форм занятости дает возможность фирмам маневрировать трудовыми ресурсами в зависимости от конъюнктурных колебаний. С другой стороны, такие формы отвечают потребности некоторых категорий работников, для которых может быть привлекательной работа неполный рабочий день, на дому, совмещение работы с учебой и т. п.

При использовании гибких форм занятости происходит расслоение работников по их значимости для фирмы, их деление на постоянную и переменную части, ‹‹ядро›› и ‹‹периферию››. В ядро персонала входят квалифицированные работники, доказавшие свою лояльность фирме. Как правило, в найм, обучение и подготовку таких работников фирма вложила значительные средства, а они со своей стороны обладают специфическими знаниями и навыками, полезными для нее. Такие работники имеют прочный трудовой договор, полноценное материальное вознаграждение и систему разнообразных социальных льгот. Условия найма периферийных групп работников с точки зрения контрактных условий (включающих такие важные признаки, как стабильность занятости, возможность профессионального роста, объем вознаграждения за труд и т. п.) существенно отличаются.

В то же время исследователи опыта индустриально развитых стран отмечают, что доля ‹‹ периферийной›› части занятых постоянно растет, а ‹‹ядро›› становится все меньше.

Характеристика работников фирмы по уровню квалификации имеет важное значение для выбора принципов и форм управления, организации и стимулирования труда. Общая закономерность здесь такая: чем квалифицированнее труд работников, тем в меньшей степени он поддается регламентации и тем дороже контроль его результатов. Следовательно, более квалифицированный труд в меньшей степени (по сравнению с менее квалифицированным) поддается внешним методам стимулирования (посредством заработной платы, угрозы увольнения и наказания и т. п.). Кроме того, более квалифицированный труд требует высокой степени социальной защиты и создания условий для творческой самореализации человека, самостоятельности, индивидуальной ответственности.

Таким образом, необходимо оценить и качество труда своих работников. Для этого должна быть разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Фактически это внутренняя аттестация работников. На основании оценки качества труда работника должна быть построена система оплаты труда на предприятии, которая бы являлась хорошей мотивацией повышения эффективности труда работников.

1.2 Оплата труда на предприятии

Организация заработной платы в экономических формациях, основанных на многообразии форм собственности и отношениях найма работодателями (предпринимателями) работников, предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями.

Первый уровень — это их взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы. Под ней понимается способность работника к выполнению определенных видов работ (в виде продукции или услуг). Цена рабочей силы (трудовой услуги) представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у работника названных способностей на предприятии или в организации, принадлежащей определенному собственнику (государству, акционерному обществу, частному лицу и т. д.). О цене рабочей силы работодатели и работники в современных условиях договариваются или через своих представителей путем коллективных переговоров на различных уровнях (чаще всего), или непосредственно, без представителей на основе заключения индивидуальных договоров (в отдельных случаях).

Второй уровень взаимодействия работников и работодателей — это взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности работников были реализованы, а труд эффективным, т. е. чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывал, их работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии. До каждого работника, исходя из технических, технологических, организационных и экономических условий деятельности предприятия, а также с учетом сложившихся в обществе научно-обоснованных представлений о социальных и физиологических требованиях к интенсивности труда работников, должны быть, доведены нормы трудовой деятельности (трудовые обязанности), устанавливающие конкретные количественные и качественные параметры его деятельности. Для каждого работника, исходя из цены его рабочей силы (трудовой услуги) и норм труда, должна быть также установлена количественная взаимосвязь между степенью выполнения норм труда (трудовых обязанностей) (т.е. фактическими результатами труда) и уровнем оплаты труда работника. Иными словами, каждая единица количественного измерения нормы труда должна получить денежную оценку исходя из цены рабочей силы. Более того, работник и работодатель должны также договориться между собой и об оплате за труд, превышающий установленные норм труда (трудовые обязанности). Эти вопросы также чаще всего являются предметом переговоров между работниками и работодателями и определяют сферу действия внутреннего рынка труда предприятия. В ходе этих переговоров устанавливается взаимосвязь между оплатой труда и степенью перевыполнения нормы труда (в тех случаях, когда это необходимо работодателю и подходит работникам). Различные варианты взаимосвязи между уровнями выполнения и перевыполнения норм труда и уровнем оплаты труда работников и представляют собой системы заработной платы. Таким образом, под системой оплаты понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

Результаты труда, а, соответственно и нормы труда, могут находить свое отражение в самых различных показателях: отработанном рабочем времени, количестве изготовленной продукции, качестве продукции (выполняемой работы), уровне использования производственных ресурсов (материалов, полуфабрикатов, энергии, оборудования, инструмента), производительности труда. Эти показатели могут иметь стоимостные, натуральные или условные (условно-натуральные) измерители, они могут характеризовать индивидуальные, групповые (коллективные) результаты труда. Для того, чтобы оценить достигнутые работником результаты труда и соответственно количество и качество затраченного на них труда через степень выполнения и перевыполнения установленных норм труда, работодатель должен обеспечить учет и контроль выполненной работы.

Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятиях является то, чтобы они обеспечивали равную оплату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учета результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наемных работников и устанавливать соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда.

Многообразие видов трудовой деятельности, а также организационных, технических и технологических условий деятельности предприятий предопределяет многообразие показателей результативности труда работников, характер применяемых норм труда (трудовых обязанностей работника) и соответственно видов установления взаимосвязи между ценой рабочей силы и результатами труда, т. е. многообразие систем заработной платы. Чтобы в процессе организации заработной платы обеспечивать равную оплату за равный труд, а также экономически воздействовать на поведение работника, используя принцип материальной заинтересованности в труде и его результатах, необходима классификация систем оплаты по их наиболее важным принципам. Системы оплаты подразделяются на сдельные и повременные (по основному показателю учета результативности труда), на поощрительные, принудительные и гарантирующие (по степени воздействия на поведение работников), на коллективные и индивидуальные (по объему воздействия), на простые и сложные (по количеству учитываемых показателей для оценки трудового вклада), на прямые, прогрессивные и регрессивные (по характеру оплаты за перевыполнение норм труда).

Воздействие определенным образом на материальную заинтересованность работников посредством систем оплаты является одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике.

С позиций воздействия на материальную заинтересованность работника системы оплаты могут быть простыми и сложными. Простые системы оплаты устанавливают связь оплаты работника только с основным показателем учета результатов труда работника, сдельные — только с количеством изготовленной продукции, повременные — только с количеством отработанного времени.

Сложные системы устанавливают зависимость оплаты труда от нескольких показателей, из которых один является основным, а другие — дополнительными. Количество дополнительных показателей, учитываемых в сложных системах оплаты, зависит от возможностей работников влиять на использование имеющихся резервов повышения эффективности производства и степень многообразия таких резервов. В сложных системах наряду с объективными условиями повышения эффективности производства могут учитываться и субъективные качества работников. Воздействие систем оплаты может быть рассчитано как на каждого работника отдельно, так и на группу (группы) работников. В первом случае — организуется учет результатов труда каждого работника, охваченного соответствующей системой оплаты, во втором — учитываются результаты коллективного труда. Соответственно, и системы оплаты по вышеназванному признаку делятся на индивидуальные и коллективные. В сложных системах одни показатели могут быть результатом личных усилий работников, а другие — коллективных.

В сложных системах оплаты возможно сочетание пропорциональных, прогрессивных и регрессивных вариантов изменения оплаты. В частности, в практике применения сдельно-премиальных систем оплаты часто можно наблюдать ее пропорциональный рост за экономию материальных затрат.

При разработке систем оплаты на предприятиях приходится одновременно решать две задачи. Во-первых, каждая система должна направит усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю (предпринимателю, собственнику предприятия) производственного результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами. Во-вторых, каждая система оплаты должна предоставлять работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и физических способностей, позволять ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности.

Переход к рыночной экономике в Казахстане означает коренное изменение всей системы общественных отношений на основе изменения экономических и политических условий существования общества. Применительно к отношениям по поводу вознаграждения за труд этот подход в сущностном плане означает переход от распределения по труду к распределению согласно цене рабочей силы. В практическом плане он означает переход от конкретной модели организации заработной платы, отвечающей представлениям о распределении по труду достаточно конкретной модели, отвечающей представлениям о рыночном механизме организации заработной платы. При этом конечным пунктом осуществления всех преобразований должно стать предприятие как место, где происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется трудовая деятельность, и производятся необходимые обществу товары и услуги. Это означает, что все преобразования должны осуществляться с учетом того, что они должны будут найти отражение в деятельности предприятий различных форм собственности. В то же время необходимо иметь в виду, что предприятие является только местом, где реализуются преобразования, но не местом, где они определяются.

Задача предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемыми техникой, технологией и организацией производства труда. Права предприятий в организации заработной платы должны быть ограничены только решением этой главной для них задачи.

Заработная плата стала рассматриваться как доля работников в доходе предприятия, целиком и полностью зависящем от результатов его хозяйственной деятельности. Государство оставило за собой лишь регулирование размеров минимальной заработной платы, районных коэффициентов к заработной плате и налогов на заработную плату. Все остальные вопросы оплаты труда предприятие должно было решать самостоятельно. Как равный с предприятиями работодатель государство оставило за собой право решать вопросы оплаты труда работников бюджетного сектора экономики.

Логическим выводом из этого является признание необходимости новой реформы заработной платы в Казахстане, сущность которой должна состоят в создании механизма рыночного регулирования заработной платы как одной из форм существования необходимого продукта, формирующего ее как цену рабочей силы на рынке труда и обеспечивающего оптимальное сочетание интересов работодателей, работников и государства и его поддержания.

Центральным звеном рыночной модели организации заработной платы является система коллективно-договорного регулирования оплаты труда. Она позволяет на основе прямых переговоров между организациями работодателей и профсоюзов на различных уровнях, включая и уровень отдельного предприятия, отразить влияние на размеры оплаты труда множество факторов: изменение величины необходимого продукта в обществе под влиянием общего роста эффективности экономики, изменений спроса на рабочую силу под влиянием различий в эффективности достигаемой отдельными сферами экономики, изменение предложений рабочей силы на рынке труда, регулирующее воздействие государства на рынок труда и рынок товаров и услуг.

Конкретные модели организации заработной платы отличаются большим разнообразием и учитывают степень экономического развития той или иной страны, ее традиции и национальные особенности, соотношение сил (степень организованности) работодателей и работников, роль государства в регулировании экономики и многие другие факторы.