Классификация задач контроллинга для России

С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

• 1. Генеральное целевое планирование:
  • * анализ и контроль внутренней и внешней среды;
  • * выработка альтернативных локальных целей и стратегий;
  • * многовариантное планирование;
  • * система показателей системы планирования и контроллинга.
• 2. Оперативное планирование:
  • * планирование и контроль программы;
  • * имитационное моделирование;
  • * реинжиниринг бизнеса.
• 3. Стратегическое планирование:
  • * портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

• * инновационные планы;
• * расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);
• * анализ и контроль внешней и внутренней среды;
• * разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;
• 4. Финансовый и управленческий учет:
  • * анализ эффективности производства;
  • * анализ платежеспособности;
  • * анализ рентабельности;
  • * анализ производственного результата.
• 5. Сбыт. Производство. Снабжение:
  • * реинжиниринг;
  • * функционально-стоимостный анализ;
  • * покрытие издержек;
  • * управление ассортиментной политикой;
  • * анализ безубыточности.
• 6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат).
• 4. Основные функции контроллинга на предприятии
• 1. Учет:
  • — обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии;
  • — унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, таки отдельных его структурных подразделений;
• 2. Планирование:
  • — обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия;
  • — координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии;
  • — совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии;
  • — координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия;
  • — разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия;
• 3. Контроль:
  • — обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;
  • — сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия;
  • — анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений;
• 4. Информационно-аналитическое обеспечение:
  • — разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля над процессом реализации стратегического плана развития предприятия;
  • — стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия;
  • — предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль над ходом реализации планов развития предприятия;
  • — сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия;
  • — обоснование и разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в рамках предприятия;
  • — обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга;
• 5. Специальные функции:
  • — сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия;
  • — проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами;
  • — проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия.

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зависит главным образом от следующих факторов:

• — социально-экономического положения предприятия;
• — понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;
• — размера предприятия (численности занятых, объема производства);
• — уровня квалификации управленческого персонала предприятия;
• — номенклатуры выпускаемой продукции;
• — уровня диверсификации производства;
• — сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;
• — уровня квалификации сотрудников, занимающихся контроллингом.