Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности

[Введите текст]

Министерство образования и науки РФ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Институт менеджмента Кафедра общего менеджмента и предпринимательства

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности»

Москва 2014 г.

Суть стратегического управления состоит в том, что принимаемые управленческие решения влияют на деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление состоит из стратегического планирования и разработки стратегии развития фирмы.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Как известно, в условиях рыночных отношений критерием устойчивости и выживаемости предприятия в рыночной среде служит конкурентоспособность предприятия, анализ, оценка и прогнозирование которой становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности, динамизме и остроте выигрывает тот, кто анализирует и борется за свои конкурентные позиции.

В современных условиях стратегия предприятия, направленная на повышение его конкурентоспособности, построенная на точных данных и четко реализованная, служит одним из основных компонентов фундамента успеха всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — в связи с этим тема, выбранная для исследования в работе, является актуальной, а результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы в практической деятельности предприятия.

Особенно это важно в строительной индустрии, к которой и относится исследуемая в работе организации, так как высокая конкуренция, постоянно совершенствующиеся технологии и другие тенденции развития данной отрасли вынуждают предприятия искать все новые пути своего развития.

Целью работы являются разработка наступательной стратегии развития исследуемого предприятия на долгосрочную перспективу с целью повышения его конкурентоспособности.

Исходя из целей работы, были поставлены и решены следующие задачи:

изучены теоретические основы стратегического управления и разработки стратегии;

дана характеристика исследуемого предприятия и проведен анализ его финансово-хозяйственной деятельности;

разработана стратегия развития исследуемого предприятия;

на основе проведенного исследования сделаны выводы и даны предложения.

Объектом исследования в работе является ОАО «КЧУС+К». Предметом исследования в работе выступает стратегия развития данного предприятия.

Методологической и теоретической базой при написании работы послужили: инструктивные материалы по изучаемым вопросам, учебная литература и труды отечественных и зарубежных авторов.

В работе применялись следующие методы исследования: экономико-статистический, аналитический, монографический, системный и другие.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие и виды стратегий развития

наступательный стратегия предприятие конкурентоспособность Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением «тихой управленческой революции», которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов прошлого столетия.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются:

направленность организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?» ;

необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающее тенденции;

возможность для менеджеров разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегический менеджмент имеет свои закономерности, которые следует учитывать при разработке стратегии развития компании.

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Стратегия должна:

синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

1.2 Разработка стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя шаги, основные из которых приводит в своей книге «Стратегическое управление» Ансофф И.: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Для организации очень важно уяснение текущей стратегии, так как не зная в каком состоянии сейчас находится организация, нельзя принимать решения касающиеся её будущего.

Важнейший инструмент стратегического управления — анализ портфеля продукции. С помощью анализа портфеля продукции, можно увидеть взаимосвязь отдельных частей бизнеса, так же портфель, как сумма этих частей, представляет собой большую важность и ценность для организации, нежели состояние отдельных частей фирмы. Важнейшие факторы бизнеса могут быть сбалансированы с помощью анализа портфеля продукции. К ним относят: риск, поступление денег, обновление, отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

В выборе стратегии развития фирмы интересы и отношение руководства играют очень большую роль. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Больших финансовых затрат требуют любые изменения в поведении фирмы, будь то выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Порой компания не имеет возможности выбрать наиболее перспективную стратегию развития, из-за сильной зависимости от поставщиков или покупателей продукции.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

запуск стратегии;

основные стратегические изменения;

завершение стратегии.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль.

К реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;

разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии — где предусматривается наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;

изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг — использование чужого опыта).

При этом реализация стратегии включает два важных момента:

проведение стратегических изменений в организации, т. е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии.

1.3 Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Наступательные стратегии используются как способ создать новое конкурентное преимущество. Типы наступательных стратегий:

противостояние сильным сторонам конкурентов;

использование слабостей конкурентов;

наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

стратегия упреждающих ударов.

Рассмотрим далее их более подробно.

Противостояние сильным сторонам конкурентов Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности.

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников.

Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах.

Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами.

Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка.

При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Использование слабостей конкурентов При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

1) концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

2) уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;

3) работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;

4) осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

5) стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;

6) Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом пробелы в рядах товаров основных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Наступление на нескольких фронтах Наступление на нескольких фронтах предполагает одновременные действие в нескольких направлениях: цена, качество, реклама, инвестиции, стимулирование сбыта и т. д.

Для успеха необходимо обладать значительным финансово-экономическим потенциалом.

Захват незанятых пространств Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию.

Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Партизанская война Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли.

Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны:

1) атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

2) атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

3) атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента;

4) Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5) Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6) Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов Стратегия упреждающих ударов заключается в упреждающих действиях, чтобы отбить желание у конкурентов копировать стратегию фирмы.

Способы реализации:

расширение производственной больше, чем требует рынок;

работа на долгосрочной основе с лучшими поставщиками;

работа по эксклюзивным договорам с престижной клиентурой, лучшими посредниками;

создание у потребителя сильного психологического имиджа фирмы.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КЧУС+К»

2.1 Общая характеристика

ОАО «Кирово-Чепецкое управление строительства» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Кирово-Чепецкое управление строительства плюс К» Официальное сокращенное наименование общества: ОАО «КЧУС+К» .

В своем становлении и развитии предприятие претерпело ряд реорганизаций.

Кирово-Чепецкое управление строительства было создано в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР и приказа МВД СССР № 903 от 11 октября 1946 года для организации и производства строительно-монтажных работ по строительству завода № 752 (в недалеком прошлом ОАО «Кирово-Чепецкий химический комбинат им. Б. П. Константинова») Министерства химической промышленности СССР на подрядных началах. В 1946;48 годах стройка именовалась одновременно управлением исправительно-трудового лагеря и строительством № 885 (с условным наименованием п/я 218). В декабре 1948 года стройуправление № 885 вошло в состав управления № 904, которое базировалось в г. Глазове Удмуртской АССР.

Вскоре стройуправление было реорганизовано в 3-й стройрайон управления № 904. В мае 1956 г. в соответствии с решением Минсредмаша СССР управление строительства № 904 было переименовано в управление № 394 (предприятие п/я 22) и передислоцировано из Глазова в ставший к этому времени городом Кирово-Чепецк.

Кирово-Чепецкое управление строительства является правопреемником предприятия п/я 22. Предприятие п/я 22 переименовано в Кирово-Чепецкое управление строительства с 01.01.1967 г. (приказ № 636 от 29.12.1966 г.). С 01.04.1991 г. преобразовано в строительно-промышленное акционерное общество (СПАО) «Кирово-Чепецкое управление строительства» (приказ № 60 от 10.04.1991 г.), и относилось к Министерству атомной энергетики и промышленности (приказ № 370 от 29.07.1991 г.). По решению общего собрания акционеров от 04.11.1997 г. СПАО «Кирово-Чепецкое управление строительства» реорганизовано путем выделения из него в открытое акционерное общество «Кирово-Чепецкое управление строительства плюс К» с 31.01.1998 г. ОАО «КЧУС+К» создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Зарегистрировано регистрационно-лицензионной палатой г. Кирова, распоряжение № 49 от 15. 01. 1998 года, регистрационный номер 2657.

Юридический адрес: РФ, Кировская область, г. Киров, ул. Производственная, 21.

Фактический адрес надходження: РФ, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, ул. Школьная, 2.

Общество является коммерческой организацией. Целью его деятельности является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества являются:

выполнение строительно-монтажных, проектных, изыскательских работ всех видов;

строительство и продажа жилья гражданам и юридическим лицам;

оказание услуг автомобильным транспортом и строительными механизмами;

производство строительных конструкций, материалов, товаров народного потребления;

оказание санаторно-курортных услуг;

погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и услуги;

розничная и оптовая торговля, услуги в области снабжения и сбыта;

другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Предметом текущей деятельности общества в соответствии с Уставом является производство и реализация продукции, в том числе строительных материалов и прочей, выполнение строительно-монтажных, проектных работ и предоставление услуг. За последнее пятилетие организация осуществляла выполнение объемов СМР как производственного, так и жилищного строительства, объектов соцкультбыта, реализацию продукции, услуг автотранспорта и механизмов, энергоресурсов, осуществляла реализацию путевок в санаторий-профилакторий «Радуга», исполняла функции застройщика-заказчика по строительству жилых домов с привлечением долевщиков, а также реализацию квартир в построенных жилых домах.

На предприятии сложилась дивизиональная структура организации (схема организационной структуры ОАО «КЧУС+К» представлена в приложении 1), так как основу предприятия составляют специализированные подразделения.

Для производства собственных строительных материалов создано два структурных подразделения — завод железобетонных конструкций (ЗЖБИК) и деревообрабатывающий завод (ДОЗ), которые выпускают бетон товарный, сборный железобетон, раствор, дверную, оконную столярку, осуществляют намыв песка и гравия. Перевозки всех строительных материалов осуществляет структурное подразделение — управление механизации и автотранспорта (УмиАТ), оно же обеспечивает строительными механизмами. Снабжение покупными строительными материалами обеспечивает отдел материально-технического снабжения (ОМТС).

В состав каждого подразделения входят свои отделы, участки и цеха, которые занимаются текущей деятельностью в рамках своего дивизиона. Над всеми ними существуют функциональные отделы, которые занимаются стратегической деятельностью по всему предприятию в целом и ведут учет общего развития подразделений. Данная структура организации — структура крупных предприятий. В дивизиональной структуре повышается уровень самостоятельности дивизиона, что позволяет избавиться от «эффекта бутылочного горла» .

Также о достаточно высокой степени децентрализации говорят размеры предприятия (крупное предприятие), численность работников (более 2000 человек), наличие руководящих должностей на низших уровнях управления, высокое взаимодействие ОАО «КЧУС+К» с внешней средой, широкая степень контроля. Руководство поощряет самостоятельное принятие решений на всех уровнях управления. Следовательно, из всех перечисленных факторов можно заключить, что в ОАО «КЧУС+К» достаточно высокая степень децентрализации управления.

Структура управления предприятием представлена в приложении 2.

Генеральному директору подчинены начальники функциональных (центральная бухгалтерия, проектный, договорной и плановый отделы, отдел смет и ценообразования) и дивизиональных (ЗЖБИК, ДОЗ, УМиАТ, ОМТС, строительное управление) подразделений, каждый из которых наделен соответствующими его роду деятельности обязанностями.

В обязанности главного бухгалтера входит организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности, налогового учета и контроль за экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия.

Начальник проектного отдела является руководителем по разработке новых проектов, координирует действия подчиненных ему инженеров-конструкторов.

Начальник договорного отдела обязан руководить деятельностью по заключению договоров с заказчиками, покупателями, поставщиками и подрядчиками на выгодных для предприятия условиях.

Начальник отдела смет и ценообразования руководит деятельностью по составлению смет на выполненный объем работ, контролирует отражение всех видов работ в готовой смете. Начальник отдела кадров подбирает кадры, разрабатывает мероприятия по подготовке и повышении квалификации работников, принимает и увольняет рабочих, инженерно-технических работников и служащих, контролирует соблюдение трудовой дисциплины. Директора дивизиональных подразделений осуществляют текущее управление деятельностью своего дивизиона, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными им работниками. К достоинствам структуры, которая применяется в ОАО «КЧУС+К» можно отнести: единство и четкость распорядительства, так как каждый руководитель отвечает за работу только на своем уровне, а за согласованность их действий отвечает вышестоящий руководитель; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

К недостаткам данной структуры относятся: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками; большая перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими смежными организациями; отсутствие тесных связей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

2.2 Анализ использования ресурсов

Основным видом деятельности ОАО «КЧУС+К» является производство строительно-монтажных работ, а также производство строительных материалов.

Объем и структура денежной выручки предприятия по видам деятельности представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Объем и структура денежной выручки ОАО «КЧУС+К»

Как видно из данных таблицы 2, наибольший объем выручки на протяжении всего исследуемого периода приходится на выручку от производства строительно-монтажных работ: если в 2010 году их доля составляла 65,7% от общей суммы выручки, то в 2012 доля выросла до 67,2% и выручка составила 852 275 тыс. руб.

На втором месте идет выручка от производства и продажи строительных материалов, причем растет как размер выручки, так и ее доля (196 478 тыс. руб. и 29,4% в 2010 году и 383 016 тыс. руб. и 30,2% в 2012 году.

Наименьшая доля в выручке приходится на услуги.

Динамика объемов производства основных видов продукции представлена в таблице 2. Как видно из данных таблицы 2, рост присутствует по обоим основным направлениям деятельности предприятия.

Таблица 2 — Динамика объемов производства основных видов продукции

При этом увеличение объемов производства и продажи за исследуемый период составило более 50%: 151,9% по строительно-монтажным работам и 156% - по производству и продаже строительных материалов. Самым необходимым элементом, который позволяет совершать производственную деятельность и одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции и выполнения работ является обеспеченность предприятия основными фондами в необходимом количестве, а также эффективное их использование. Размер и структура основных фондов предприятия представлены в таблице 3. Наибольший вес в структуре основных фондов на протяжении всего исследуемого периода занимают здания (40,92% - 2010 г. и 32,06% - 2012 г.), сооружения и передаточные устройства (22,36% - 2010 г., 14,99% - 2012 г.), а также машины и оборудование (25,72% - 2010 г., 37,03% - 2012 г.). Из данных таблицы видно, что за период с 2010 г. по 2012 г. произошли некоторые изменения в наличии основных средств. В целом наблюдается тенденция наращивания их стоимости. В итоге их сумма увеличилась на 74 074 тыс. руб. Рост стоимости основных средств произошел во многом за счет роста доли машин и оборудования (на 75,5%) и транспортных средств (на 77,1%). Это объяснимо покупкой новых машин, оборудования, заменой старых на более модернизированные, переоценкой стоимости.

Таблица 3 — Размер и структура основных фондов ОАО «КЧУС+К»

В то же время в течение всего анализируемого периода происходило снижение веса доли зданий (на 4,5%) и сооружений и передаточных устройств (на 18,3%), что связано с их продажей, консервацией и сдачей в аренду. Производственный и хозяйственный инвентарь и другие виды основных средств составляют незначительную долю во всех основных фондах. Одним из основных ресурсов, используемых на предприятии является оборотный капитал. Структура оборотного капитала ОАО «КЧУС+К» представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Размер и структура оборотных средств предприятия

Если проанализировать структуру оборотного капитала, то видно, что на протяжении всего исследуемого периода структура оборотных средств почти не меняется. Если на начало периода большую часть оборотных средств занимали фонды обращение (54,9%), то к концу периода их доля выросла еще на 4,2% и увеличилась до 59,1%, а доля оборотных фондов снизилась до 40,9%.

Наибольшую долю в оборотном капитале предприятия занимает дебиторская задолженность (43,1% - 2010 г., 47,5% - 2012 г.) и материальные производственные запасы (30,2% - 2010 г., 30,8% - 2012 г.).

Оборотный капитал за период с 2010;2012г.г. увеличился на 334 559 тыс. руб., что объяснимо изменением структуры и состава оборотных средств ОАО «КЧУС+К». В структуре оборотных фондов наблюдается увеличение доли производственных запасов на 0,6 п.п. и доли незавершенного производства на 0,9 п.п., что говорит об увеличении объемов производства. В то же время в структуре фондов обращения наиболее заметно снижение доли дебиторской задолженности на 4,4 п.п., что вызвано тем, что предприятие стало находить клиентов, которые быстрее расплачиваются за купленную продукцию и выполненные работы.

Ресурсный потенциал предприятия включает наряду с основными и оборотными средствами так же и трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы — люди, обладающие способностью трудиться, основной элемент производства и главная производительная сила. Данные об обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлены в таблице 5.

Таблица 5 — Состав и структура персонала ОАО «КЧУС+К»

Из промышленно-производственного персонала большую долю составляют рабочие, в среднем 72,8%. Их численность имеет такую же тенденцию как и весь ППП. Доля непромышленного персонала мала и в динамике лет имеет тенденцию к дальнейшему снижению.

Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов ОАО «КЧУС+К» приведены в таблице 6.

Показатель фондоотдачи, отражающий стоимость произведенной и реализованной продукции на 1 рубль основных фондов, вырос за исследуемый период на 14%.

Таблица 6 — Показатели эффективности использования основных видов производственных ресурсов

Его величина указывает на то, что в 2012 г. на 1 рубль используемых основных фондов было получено 5,71 руб. выручки от продажи продукции.

Оборачиваемость оборотных средств к концу исследуемого периода ускорилась. Если в 2010 году оборотные средства проходили за год 1,55 оборота, а период их оборачиваемости составлял 235,5 дня, то в 2012 году они стали проходить 1,91 оборота, а период оборачиваемости составил 191,1 дня. Оборотные средства стали использоваться к концу исследуемого периода более эффективно. Материалоемкость в 2012 году ниже на 14,3% уровня 2010 года, следовательно материальные ресурсы используются более эффективно. Эффективность использования трудовых ресурсов к концу исследуемого периода выросла. Рост показателя окупаемости затрат свидетельствует о том, что затраты, направляемые на финансово-хозяйственную деятельность предприятия используются все более эффективно.

2.3 Анализ финансового состояния

Основные финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Финансовые результаты деятельности предприятия

Из данной таблицы видно, что выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 89,8%. Рост реализации продукции по основной деятельности обусловлен как ростом физического объема реализации продукции, так и ростом цен на продукцию.

Рентабельность продаж по чистой прибыли за исследуемый период незначительно выросла. Также выросла величина рентабельности текущих активов по чистой прибыли.

В целом можно сделать, что деятельность предприятия достаточно эффективна.

Для того чтобы дать более полную характеристику предприятию, необходимо рассмотреть основные экономические и финансовые показатели его деятельности. Расчет данных показателей проводится на основании данных аналитического баланса, представленного в приложении 3.

Чтобы определить, насколько правильно предприятие управляло своими финансовыми ресурсами в течение исследуемого периода необходимо провести анализ устойчивости его финансового состояния. Для этого рассчитаем показатели, и с их помощью определим тип финансовой устойчивости ОАО «КЧУС+К» (таблица 8).

Таблица 8 — Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «КЧУС+К»

Все показатели за исследуемый период отклоняются от оптимальных значений. Что свидетельствует о неустойчивом финансовом положении предприятия.

Финансовая независимость текущей деятельности от заемных источников в течение трех лет почти не меняется (это показывает коэффициент автономии). В 2012 году удельный вес собственного капитала в общей сумме капитала составил 46% (этот показатель снизился на 6% по сравнению с 2010 годом), фактическое значение ниже оптимального, что говорит о зависимости капитала предприятия от заемных средств, при том эта зависимость увеличивается в 2012 году по сравнению с 2010 годом.

Величина коэффициента маневренности (мобильности) собственного капитала снизилась на 0,22 к концу 2012 года, но и в 2010 году коэффициент маневренности капитала был ниже оптимального значения. Это говорит о том, что капитал предприятия не маневренен.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует степень обеспеченности собственными оборотными средствами текущих активов. В 2010 году этот показатель отклонился от нормы и составил (0,09), к 2012 году он еще снизился. Что означает, что предприятию не хватает оборотных активов для обеспечения своей деятельности.

Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками. Он также не соответствует оптимальному значению в течение всех трех лет.

Общий вывод, который можно сделать по проведенному анализу: предприятие на протяжении всего исследуемого периода финансово неустойчиво. Необходимо проведение мероприятий по повышению финансовой устойчивости предприятия.

Важным показателем финансового состояния предприятия является его платежеспособность, то есть его возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои внешние платежные обязательства (быть платежеспособным) или краткосрочные обязательства (быть ликвидным). Анализ проводится при помощи коэффициентов ликвидности и платежеспособности (таблица 9). Анализируя таблицу видно, что на конец 2012 года лишь 2,3% текущей задолженности может быть погашено за счет денежных средств и краткосрочных вложений ОАО «КЧУС+К». Гарантия погашения долгов очень мала. Так как фактическое значение коэффициента абсолютной ликвидности (0,023) меньше оптимального (0,2), то предприятие испытывает дефицит денежных средств.

Таблица 9 — Коэффициент ликвидности и платежеспособности

За анализируемый период данный показатель имел параболическую траекторию. С течением времени снизились коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности на 0,113 и 0,29 соответственно. За счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и ожидаемых поступлений от дебиторов предприятием на конец 2012 года может быть погашено 47,1% текущих обязательств, что не соответствует нормативному уровню.

В целом, можно сделать вывод о том, что в ОАО «КЧУС+К» существуют финансовые проблемы, связанные с нехваткой собственных оборотных средств.

Предприятие наращивает долю незавершенного строительства, запасов и дебиторской задолженности. В анализе финансовой устойчивости наблюдается достаточно серьезное отклонение фактических значений от оптимальных в неблагоприятную для предприятия сторону. Это связано в, первую очередь, с активным привлечением в оборот краткосрочного заемного капитала. Данная тенденция наблюдается в связи с расширением деятельности, следовательно, оно нуждается в привлечении заемных средств для образования необходимых товарно-материальных запасов.

Предприятие взяло курс на повышение прибыли. ОАО «КЧУС+К» выходит на новые рынки сбыта, соответственно увеличивая объемы производства, что влечет за собой увеличение выручки от реализации.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «КЧУС+К»

3.1 Оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции

Для проведения оценки конкурентоспособности проведем анализ конкурентоспособности продукции и оценку конкурентоспособности всего предприятия в целом.

Составим лист конкурентоспособности для одного из основных видов продукции, производимой в ОАО «КЧУС+К» — сборный железобетон (таблица 10).

Таблица 10 — Лист конкурентоспособности

КСП = 47,06/51 = 0,92.

По анализу полученных данных можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность товара отстает от эталона на 8%.

Проводя оценку продукции, предлагаемой на рынке, покупатель наряду с сопоставлением ее потребительских качеств должен учитывать цену потребления.

Подход к решению задачи оценки экономических параметров продукции во многом сходен с анализом по техническим параметрам. Его особенность состоит в том, что соизмерение всех экономических параметров происходит на стоимостной основе — сопоставляются цены потребления анализируемой продукции и товара-образца (таблица 11).

Таблица 11 — Ценовые параметры 1 м³ сборного железобетона

Как видно из таблицы, продукция, производимая ОАО «КЧУС+К» менее конкурентоспособна по цене, чем продукция основного конкурента — ООО «Бетон» .

На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (Кпрод.). Интегральный показатель отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат потребителя, связанных с приобретением и использованием продукции. Если Кпрод меньше 1, то анализируемая продукция уступает образцу, если Кпрод больше 1, то она превосходит образец по конкурентоспособности. При равной конкурентоспособности Кпрод = 1.

Следует отметить, что действие группового показателя по техническим параметрам и группового показателя по экономическим параметрам является разнонаправленным. При росте группового показателя по техническим параметрам (т.е. при улучшении технических параметров анализируемой продукции по сравнению с образцом) показатель Кпрод растет, отражая рост конкурентоспособности. При увеличении группового показателя по экономическим параметрам (т.е. при росте расходов по данной продукции) показатель Кпрод падает.

Кпрод = 1*0,92*0,81 = 0,75.

Также показатель конкурентоспособности продукции выражается через «эффективность потребления» .

Для нашего предприятия он составляет:

КТ = 0,89/0,81 = 1,099,

Интегральный показатель конкурентоспособности довольно высок. Как видно из расчета на его снижение повлияли экономические параметры, следовательно, предприятию нужно вести более мягкую ценовую политику.

Оценка конкурентоспособности предприятия в целом предполагает расчет показателей, характеризующих позицию предприятия на рынке и его финансовое состояние.

Конкурентоспособность предприятия определяется по формулам 1, 2, 3 и 4:

Ккп = 0,15*Эп + 0,29*Фп + 0,23*Эс + 0,33*Кт. (1)

где Ккп — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Эп — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

Фп — значение критерия финансового положения предприятия;

Эс — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Кт — значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15 и др. — коэффициенты весомости критериев.

Эп = 0,31*И + 0,19*Ф + 0,40*Рт + 0,10*П, (2)

где Эп — критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И — относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф — относительный показатель фондоотдачи;

Рт — относительный показатель рентабельности товара;

0,31 и др. — коэффициенты весомости показателей.

Фп = 0,29*Ка + 0,20*Кп + 0,36*Кл + 0,15*Ко, (3)

где Фп — критерий финансового положения предприятия;

Ка — относительный показатель автономии предприятия;

Кп — относительный показатель платежеспособности предприятия;

Кл — относительный показатель ликвидности предприятия;

Ко — относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29 и др. — коэффициенты весомости показателей.

Эс = 0,37*Рп + 0,29*Кз + 0,21*Км + 0,14*Кр, (4)

где Эс — критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Рп — относительный показатель рентабельности продаж;

Кз — относительный показатель затоваренности готовой продукции;

Км — относительный показатель загрузки производственных мощностей;

Кр — относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.

Найдем указанные выше показатели и определим конкурентоспособность ОАО «КЧУС+К» .

Критерий эффективности организации сбыта, продвижения товара:

Эс = 0,37*4,9+0,29*1,14+0,21*0,78+ 0,14*0,69 = 2,404.

Рассчитанный коэффициент эффективности организации сбыта и продвижения товара показывает, что организация сбыта и продвижения недостаточно эффективны.

Критерий финансового положения предприятия:

Фп = 0,29*0,46+0,2*0,023+0,36*1,155+0,15*1,91 = 0,84.

Критерий финансового положения показывает, что ОАО «КЧУС+К» находится в неустойчивом финансовом положении, что может негативно сказаться на его конкурентоспособности.

Критерий эффективности производственной деятельности предприятия:

Эп = 0,31*0,91+0,19*5,71+0,40*0,87+0,10*3,54 = 2,069.

На основании рассчитанных выше показателей можно рассчитать коэффициент конкурентоспособности предприятия:

Ккп = 0,15*Эп + 0,29*Фп + 0,23*Эс + 0,33*Кт = 0,15*2,069+0,29*0,84+0,23*2,404+0,33*1,099 = 1,4659.

На основе рассчитанного коэффициента конкурентоспособности предприятия можно сделать вывод, что ОАО «КЧУС+К» обладает средним уровнем конкурентоспособности, необходимо принимать меры по повышению конкурентоспособности.

Произведенный расчет конкурентоспособности на основе коэффициентов и показателей не совсем точно отображает реальное положение дел, так как в нем не учитываются конкуренты. Для более дательной характеристики конкурентного положения ОАО «КЧУС+К» проведем анализ его внешней среды, конкурентоспособности в сравнении с конкурентами.

3.2 Анализ внешней среды и конкурентов, SWOT-анализ

ОАО «КЧУС+К» вертикально интегрировано как вперед — может самостоятельно распространять произведенную продукцию, так и назад — имеются собственные подразделения для производства строительных материалов. По географическому масштабу ОАО «КЧУС+К» работает как в рамках Кировской области, так и за ее пределами (республика Коми). Потребителями продукции являются крупные предприятия, государственные организации и частные лица, в связи с тем, что организация осуществляет выполнение объемов СМР как производственного, так и жилищного строительства. В последние 5 лет предприятие увеличивает объемы возводимого жилья, что обусловлено требованием рыночного спроса.

Количественные показатели, оценивающие стратегическое и финансовое положение компании представлены выше. Неустойчивое финансовое положение компании — верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации.

Следующим шагом будет SWOT-анализ (приложение 4), который на первом этапе предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон организации. Рассмотрим сначала в чем компания преуспела, или какие-либо особенности, предоставляющие ей дополнительные возможности, другими словами, внутренние сильные стороны ОАО «КЧУС+К». Специалисты компании обладают высокой квалификацией. На сегодняшний день 43% всех сотрудников компании имеют высшее образование, 56% - специальное образование (техникум, колледж), 20% из них совмещают работу с обучением и получают высшее образование. Костяк коллектива составляют ветераны, проработавшие на предприятии 20 и более лет, число молодых специалистов достигает 30%.

На предприятии существует тенденция к изменению возрастного состава сотрудников. За последние 3 года наблюдается стремительное омоложение кадров. Сокращается количество работающих пенсионеров, увеличилось число молодых специалистов.

Второй сильной стороной является наличие большой собственной производственно-подготовительной базы. Структурные подразделения завод железобетонных изделий и конструкций (ЗЖБИК) и деревообрабатывающий завод (ДОЗ) предназначены удовлетворять потребности производства строительными материалами.

Опыт в совершенствовании производственных процессов также немаловажен. Изучение опыта крупных российских строительных фирм, работающих в Казани, Чебоксарах, Тюмени и Сыктывкаре, помогло коллективу успешно осваивать две каркасные серии высотных домов (до 16 этажей) с гибкой планировкой, позволяющей изменять не только размеры комнат в квартире, но и их количество. Другая, не менее важная новинка в жилищном строительстве — малоэтажное домостроение. Предприятие активно и целенаправленно ведет подготовку к поточному изготовлению по канадской технологии 1−2 этажных деревянных домов.

Предприятием освоена мембранная технология устройства кровли. Внутренняя отделка помещений выполняется в современном стиле новейшими материалами, что позволяет создавать современные интерьеры, значительно повышать качество и снижать трудоемкость работ. Для промышленных помещений используется метод поверхностного уплотнения покрытий, благодаря которому бетонные полы приобретают высокую степень износостойкости.