Механизмы изменения культуры

Стадия развития организации Механизмы изменения Основание и ранний рост, развитие 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции.

• 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии
• 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур

Средний возраст 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур

• 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем
• 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактор Зрелость и закат
• 7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны»
• 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов
• 9. Управление посредством преобразования
• 10. Изменение путем навязывания убеждений
• 11. Разрушение и перерождение

Стадия основания и раннего развития. На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Далее культурная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологический клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой).

Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям.

Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представители, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи никогда не имеют истинного представления о предмете разговора».

Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные создатели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают активное сопротивление. Более того, доминирующие в организации члены или коалиции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Единственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить автоматически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобного не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.

Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития: общее и частное. Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей исторической стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно говорить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.

Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем достаточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутренних заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, работников и т. д.).

Частная эволюция. Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непохожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компания из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии. Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, позволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и модифицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффективного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится возможным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анализировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора представлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представлению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управлении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это терапией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той терапевтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.

Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда достаточно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогостоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам, или найти способы ускорить процедуру согласования); или (3) разбить компанию на небольшие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффективно, так как работники знают и умеют договориться друг с другом.

Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур. Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс посте пенного и инкрементального изменения посредством систематического повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но, ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помогавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут постепенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие менеджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».

Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопоставленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хватает. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в образовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может назначать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наиболее полно совпадают с предполагаемыми изменениями.

Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности. Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет второе, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вариантов, что можно говорить лишь о прототипичных механизмах и событиях.

Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основателю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легкостью расстаться с тем, что он создал.

На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что ценят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тревог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов культуры и эмоциональные отношения между основателями и работниками. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников.

Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возникают вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и начатая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организации. Если основатель или его семья но-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий, но прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили; олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными, «как он один из них», а потому служит хранителем старой культуры.

Таким образом, изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных стадиях развития организации происходят посредством использования различных механизмов. Тем не менее, любое изменение включает в себя возникновение противоречий, чувства вины или тревоги и необходимость создания психологической безопасности. Когда между этими тремя факторами устанавливается нужный баланс, система размораживается, у нее возникает мотивация к изменению. Изменение имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее поведение «замораживается» в личностях людей и в нормах и обычаях группы.

На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культуре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, — это влияние на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтического вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Второй механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, являющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих некоторыми другими — необходимыми организации — представлениями.

Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы будут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основателя. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения остаются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составляют случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации начинается процесс формирования иной культуры.

Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т. е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и изменения своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпринимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.

В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления:

• * мир управляем;
• * людям свойственно опережающее решение проблем;
• * относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически;
• * люди по своей природе хорошие и, во всяком случае, подвержены изменениям;
• * допустимы как группизм, так и индивидуализм;
• * допустимы как авторитарная, так и партиципативная системы, при условии, что они основаны на доверии;
• * лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы времени — средние по длительности
• * точная и релевантная (уместная) информация должна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей;
• * организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц;
• * приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;
• * мир, по существу, является сложным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами принять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкультуры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграждать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воплотились в жизнь. Остается определить, ведет или нет данное инновационное поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если да, то в организации постепенно сформируется новая, инновационная культура.