Организационно — методическое обеспечение обслуживания банком розничных клиентов

Бизнес — концепции розничного бизнеса

В настоящее время практически не осталось банков, которые не развивали бы розничный бизнес. Причем для крупных банков розничный бизнес выступает в роли дополнительного перспективного направления деятельности, позволяющего диверсифицировать бизнес и получить дополнительные доходы. В то же время для небольших кредитных организаций розничный бизнес является одним из способов найти свою нишу на рынке и выжить. Обслуживание крупных корпоративных клиентов для них становится все более сложной задачей, так как данные компании все более стремятся к западным банкам или крупным российским кредитным организациям, которые могут предоставить необходимые им кредитные средства на выгодных условиях или организовать внешний заем. В этих условиях единственным выходом для небольших банков является специализация на предоставлении определенных услуг, в том числе обслуживание физических лиц, небольших компаний или индивидуальных предпринимателей.

В последнее время все больше можно услышать о попытках привлечения сторонних компаний (аутсорсинг) для разработки розничной стратегии банка. Но в России пока не так много специалистов, способных полностью разработать и внедрить проекты по развитию розничного бизнеса, а те, что есть, успешно трудятся в банках. В этой связи российские банки ориентируются на собственные силы, выходя на рынок банковской розницы. Не исключено, что в недалеком будущем, подобные проекты можно будет передать на аутсорсинг, подобно рекламным, процессинговым и многим другим услугам.

За недолгую историю современного банковского бизнеса, отечественные банки постепенно проходят путь от сугубо корпоративных к универсальным финансовым организациям, в деятельности которых значительную роль играет розничный бизнес. Начало пути развития розничных операций практически всех универсальных банков происходило из условно розничных операций, от обслуживания зарплатных проектов корпоративных клиентов. Есть и исключения: «Сбербанк», который исторически был ориентирован на частных клиентов, «Русский стандарт», первым начавший эру потребительского кредитования и некоторые другие банки. Данные исключения подтверждают правило — первичность корпоративного бизнеса в российских банках. Руководители и владельцы банков понимают, что корпоративный сегмент в настоящее время уже поделен и переход крупных клиентов из банка в банк происходит очень редко. Новые крупные предприятия из маленьких фирм уже практически не вырастают, как это было несколько лет назад. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным для банка клиентом, т. е. банки выращивали для себя клиентуру. Созданная инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы клиент-банк и Интернет-банк, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами или к розничному бизнесу. Но обслуживание корпоративных и розничных клиентов достаточно сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка.

Первоначально многие банки создавали для частных клиентов полноценные просторные отделения. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных лиц достаточно небольшого отделения с несколькими окошками, но при этом сеть таких отделений должна быть разветвленной. Для юридических лиц же необходимо небольшое количество просторных офисов с большим количеством специалистов разного профиля. Данные различия, по нашему мнению приводят к тому, что целесообразно разделить корпоративный и розничный блоки, так как в таком виде легче и эффективнее координировать их деятельность.

Сразу определимся, что под проработкой розничного проекта мы понимаем развитие розничного бизнеса не только на основе созданной сети отделений Банка, но и специально открываемых отделений под развитие розничного бизнеса, со всеми вытекающими положительными и отрицательными сторонами. Развитие розничных учреждений капиталоемкий проект, который под силу далеко не каждому российскому банку, особенно учитывая, что срок окупаемости полнофункционального розничного отделения составляет не менее 2−3 лет при условии правильного его расположения и наличия достаточной корзины розничных услуг и рекламной поддержки в СМИ. В кризисной ситуации для небольшого банка сеть отделений выступают балластом, который тянет его на дно, в связи с необходимостью затрат на поддержку их функционирования и при том, что отдачи в такой ситуации от них не производится. Временное закрытие отделений только спровоцирует панику среди клиентов банка и приведет к еще более негативным последствиям. Поэтому банку стоит внимательно оценить свои силы перед тем, как развивать сеть учреждений. Несомненно, создание сети отделений ориентированной на обслуживание частных клиентов принесет значительно более высокие результаты, но в большинстве случае приходится работать с тем, что уже есть в банке.

Рассмотрим две бизнес-концепции розничного бизнеса [18, с.146], которые банк может использовать при разработке розничного проекта.

• 1. Концепция инфраструктурных инвестиций. Эта концепция предполагает опережающие масштабные вложения денежных средств. При этом не предполагается их немедленной отдачи, а сами средства вкладываются в расчете на быстрое развитие пока еще элитного сектора банковского обслуживания. Целью же самих инвестиций является, во-первых, «бронирование» для себя определенной доли на формируемом в настоящее время розничном рынке будущего и, во-вторых, активное участие в формировании самого этого рынка. Недостатки этой концепции связаны прежде всего с риском запаздывания процесса развития самого этого будущего высокотехнологичного рынка относительно заданного темпа инвестиций (одних лишь инвестиций в технологическую инфраструктуру может оказаться недостаточно, есть еще и риски психологической неготовности потребителя — все это мы уже видели не так давно на примере Интернет-бума).
• 2. Концепция сети точек продаж. Эта концепция не предполагает никаких масштабных вложений и рассчитана на получение максимальной прибыли здесь и сейчас. Основой для экспансии служит технология, опирающаяся как на средство доставки на «связную сеть ячеек», организованных по принципу «одного окна». Ближайшим аналогом в банковской сфере являются всем известные обменные пункты (они, кстати, успешно существуют, несмотря на то, что давно могли бы быть заменены мультивалютным по своей сути «пластиком»). На скептический вопрос о том, применима ли такая технология к более широкому, чем простой обмен валюты, спектру операций, мы детально ответим ниже — здесь нас интересует только основанная на ней бизнес-концепция. Недостатки этой концепции связаны прежде всего с риском опоздать к завоеванию будущего высокотехнологичного розничного рынка.

Если говорить о потребительской рознице, то в целом по стране объем «рынка киосков» превосходит объем «рынка супермаркетов» в несколько раз. Причем еще пять-семь лет тому назад это превосходство измерялось десятками раз. Если сравнивать стадии развития банковской и потребительской розницы, то первая отстает от второй где-то на 10 лет. Следовательно, банковский бизнес находится сейчас где-то на уровне потребительской розницы 1997 г. Это косвенно подтверждает тот факт, что объем нынешнего неудовлетворенного спроса на «кустарный» розничный бизнес огромен (в отличие от спроса на «промышленный», который пока достаточно ограничен). Таким образом, вторая из рассмотренных концепций опирается еще и на достаточно широкий неудовлетворенный спрос, что является необходимой предпосылкой для успешного и самоокупающегося бизнеса.

Имеется и еще одно существенное отличие: спрос на «промышленный» розничный бизнес сосредоточен пока преимущественно в крупных городах, в то время как спрос на «кустарный» розничный бизнес повсеместен (но уже тяготеет к провинции). В дальнейшем — по мере развития рынка — сфера «кустарного» розничного бизнеса в крупных городах неизбежно сузится, но в силу чисто психологических причин он и там еще долго будет присутствовать, а в провинции, сохранится на достаточно долгое время.

На самом деле рассматриваемая нами ниша рынка не является полностью свободной — в ней как минимум присутствует «Сбербанк», однако его громоздкость и, что более важно, отсутствие конкуренции гарантируют неполноту и ущербность удовлетворения существующего потребительского спроса. Нам представляется, что рассматриваемая концепция сети оперкасс уже сама по себе представляет некоторую «изюминку» и при правильной технологической ее обработке конкуренция со «Сбербанком» могла бы быть весьма успешной. Ниже мы постараемся это доказать.

Для этого рассмотрим соответствующие ИТ — концепции. В информационной концепции инфраструктурных инвестиций, главное заключается в следующем:

• — осуществление технической централизации (единый серверный центр, «тотальные» каналы доставки, унифицированные рабочие места);
• — унификация на этой основе технологий в филиалах и отделениях (у удаленных подразделений просто изымаются локальные сети и локальные АБС — как потенциальные носители различий);
• — обеспечение единых стандартов обслуживания всей клиентской базы по всей территориальной сети банка (включая обслуживание любого клиента в любой из точек продажи услуг);
• — консолидация всей информации о клиентской базе в едином центре является необходимой и достаточной основой для CRM-анализа;
• — ставка на многообразие технических средств доставки, которые в централизованном варианте достаточно просто подключаются к АБС.

Эта концепция проста и понятна, и в этом состоит как ее преимущество (трудно спорить с тем, что имеет оттенок мечты), так и ее слабость (общедоступность данной концепции делает ее реализацию высококонкурентной и снижает потенциальную прибыль).

Ниже мы перечислим ту чисто гипотетическую совокупность свойств, которым должно было бы удовлетворять программное решение, обеспечивающее идеальную поддержку для информационной концепции сети точек продаж:

• — изначальная ориентация не только на типичные операции и запросы, но и на максимально широкий спектр функций вообще (речь идет о формировании рынка, и предсказать, в какую сторону он будет расти, пока достаточно сложно). Примерный спектр функций точки продаж включает в себя обмен валюты, операции с карточками, коммунальные платежи, переводы частных лиц, депозитные вклады, потребительское кредитование, скоринг, маржинальный трейдинг (последнее мы готовы признать изыском, однако бесчисленные игровые автоматы по всей стране и ближайший их запрет заставляют задуматься и об этом);
• — онлайновый режим эксплуатации в локальной сети;
• — эргономичность графического интерфейса, обеспечивающая не только удобство в работе, но и высокую скорость ввода данных (этот элемент исключительно важен для поддержания работы по принципу одного окна);
• — «безбумажная» модель взаимодействия с клиентом. Именно подобная схема взаимодействия (формирование операции на основании устного запроса клиента с последующим ее документированием) и может, на наш взгляд, стать главным доводом в конкурентной борьбе за пенсионеров, мучающихся с 20-значными счетами в филиалах Сбербанка;
• — возможность использования режима репликации — поддержка псевдоцентрализованного режима работы при нестабильных каналах связи (об этом мы подробнее скажем ниже). В целом режим репликации призван обеспечить возможность «прозрачного» обслуживания клиента в любой точке (независимо от того, где он обслуживался первоначально);
• — использование реляционной СУБД в качестве среды разработки (потенциальная масштабируемость и коммуникативность);
• — возможность удаленного администрирования серверов БД;
• — предельная простота во внедрении и настройке (в том числе и в удаленных точках);
• — простота адаптации к региональной специфике;
• — доступность по цене (и самой системы, и ее тиражирования).

Последние несколько требований ориентированы исключительно на то, чтобы сделать предлагаемую концепцию доступной именно для малых банков — они, на наш взгляд, более легки на подъем и менее вовлечены в масштабные инвестиционные проекты по переустройству бизнеса.

Сейчас многие банки выделили розничный бизнес в качестве приоритетного направления своего бизнеса. Насколько это оправданно и необходимо, каждый банк решает для себя сам. В настоящее время повышенные расходы банков на розничный бизнес с лихвой компенсируются высокими процентными ставками. По мере того как число участников розничного кредитования будет увеличиваться, объемы кредитов будут нарастать, процентные ставки неизбежно пойдут вниз. Снижение процентных ставок по потребительскому кредитованию очень серьезно поставит вопрос о затратах, которые связаны с розничным кредитованием. Понятно, что розничный бизнес — это наличие точек обслуживания, это эмиссия и эквайринг пластиковых карточек, это наличие банкоматов. Кроме того, банкам необходимо ставить дорогостоящие скоринговые системы для качественной проверки заемщиков. Если использовать дешевые системы, то и результат можно получить соответствующий. Поэтому розничное кредитование (включая авто-, потребительское, ипотечное кредитование) связано с очень большими затратами, с необходимостью повышения устойчивости ресурсной базы.

В такой ситуации на рынок неизбежно будут выходить крупные специализированные институты, которые сосредоточены, например, только на автокредитовании, или компании, которые занимаются продажей товаров в кредит через сеть супермаркетов. Ведь неслучайно, во всем мире розничный бизнес — это территория для крупных финансовых супермаркетов. Это не означает, что малые и средние банки там вовсе не занимаются ритейлом. И предлагаемая концепция развертывания сети точек продаж — это единственная возможность средним банкам занять свое место на рынке розничного банковского бизнеса.

Также развитие розничного бизнеса по данной концепции поможет малым и средним банкам меньшими затратами подойти к поиску стратегических инвесторов или продать свой бизнес. Мы думаем, что в ближайшее время региональные банки за очень небольшим исключением будут иметь в качестве стратегических инвесторов иностранные или столичные финансовые институты.

Нельзя сравнивать крупные сетевые банки, имеющие возможности рефинансировать свои операции по кредитованию населения, располагающие большими технологическими возможностями и известным брэндом, и небольшие кредитные организации. Крупные банки, например «Райффайзенбанк», «Сосьете Женераль», имеют большие возможности по привлечению средств на межбанковском рынке по приемлемым ставкам. Даже с учетом того, что сейчас долларовые ставки пошли вверх, эти банки имеют возможность брать деньги под шесть и менее процентов годовых. У российских же мелких и средних кредитных организаций есть серьезная проблема — где взять более или менее дешевые ресурсы.

Исходя из выше сказанного, мы приходим к выводу, что тот розничный профиль банковской системы, который сейчас складывается, приводит к необходимости консолидации банковского бизнеса, он подталкивает этот процесс. Банки, которые хотят заниматься розничным бизнесом всерьез и надолго, будут стараться поглотить, приобрести банки с филиальной сетью. Поэтому еще больше, чем это было до сих пор, усилится тенденция к слияниям и присоединениям.

Сложно прогнозировать сделки слияний и поглощений, поскольку тут возможны самые разнообразные альянсы. Не исключается даже такой фантастический вариант, как объединение через какое-то время «Сбербанка» и «Внешторгбанка» и создание российского супербанка. Конечно, сейчас это выглядит, как некая фантазия. Но как знать, насколько немыслимо такое слияние, будущее покажет. Например, кто мог подумать, что «BNP» и «Paribas» объединятся? Поэтому нельзя отвергать возможности самых неожиданных альянсов.

Для крупных банков российский рынок розницы привлекателен. Розничные операции сейчас высокодоходны. Кроме того, западные кредитные организации имеют налаженные и отработанные технологии. Неудивительно, что в некоторых регионах они практически полностью захватывают рынок. И это идет на пользу потребителю, у него появляются возможности прийти в банк и взять ипотечный кредит под 10%, а не под 20%, или автомобиль под 7% годовых и при этом условия договора будут благоприятные. Получается интересная ситуация. Банки стремились приучить население жить в долг, люди постепенно начали привыкать к кредитам и стали активно ими пользоваться. В результате традиционная банковская система, к которой мы привыкли, подвергается сильной трансформации, перестанет существовать в традиционном для нее формате.

Возникает традиционный вопрос о целесообразности существования малых банков. В нашей стране исторически сложилось так, что существует только один по-настоящему многофилиальный банк — «Сбербанк». Других многофилиальных банков нет. Идет только процесс их формирования. Уровень обеспеченности филиальными услугами в России один из самых низких в Европе, мы занимаем чуть ли не последнее место. У нас на 100 тыс. жителей в среднем приходится 3,5−4 банковских учреждения (в Москве примерно 8−9, в регионах — 1,5−2). Для сравнения: в Европе и США на такое же количество населения приходится 60−70 банковских учреждений. Кроме того, остро чувствуется нехватка банкоматов, особенно в регионах. В Москве их, конечно, больше, хотя в основном это банкоматы «Сбербанка».

«Сбербанк» под предлогом оптимизации затрат в течение последних лет сокращал свою филиальную сеть. Это можно компенсировать наращиванием филиальной сети региональными банками на основе концепции сети точек продаж. Таким образом региональные банки возьмут на себя функцию компенсации дефицита финансовых посредников и создадут хоть какое-то подобие конкуренции монополисту.

Экономическая жизнь страны не ограничивается Москвой и Санкт-Петербургом. Не следует забывать, что на периферии предприятия, в том числе и малый бизнес, остро нуждаются в кредитах. Очень часто предпринимателям нужны кредиты на небольшие суммы. Такие заявки, например, «Сбербанк» может рассматривать долго, в течение нескольких месяцев. Другим крупным банкам открывать филиалы и допофисы только для того, чтобы выдавать кредиты малому бизнесу, нецелесообразно, поскольку затраты на это будут больше, чем доходы. А региональные банки смогут эту функцию выполнять. Кстати, во всем мире малые банки играют незаменимую роль в оказании микрофинансовых услуг.

Мы уверены, что всегда будут существовать относительно небольшие банки, которые, работая на определенных сегментах рынка, сохранят свою конкурентоспособность. Об этом свидетельствует опыт всех развитых стран — Италии, Швейцарии и др. Например, интересна ситуация в Швейцарии, где очень много относительно небольших банков. Есть там, конечно, гиганты, наподобие «Credit Suisse». Но в этой стране очень много и маленьких респектабельных банков с историей, которая ведет свой отсчет со времен наполеоновских войн. Безусловно, они имеют узнаваемый брэнд, у них отработаны все операции, высокий уровень квалификации специалистов. В США тоже много малых банков. Это сложилось исторически: поскольку было запрещено открывать филиалы в других штатах, каждый штат был вынужден иметь свои банки. В США даже вопрос так не стоит: зачем нужны малые банки? Американцы просто не понимают такой постановки вопроса. Если банк конкурентоспособен, приносит прибыль, значит, он нужен и владельцу, и клиентам.

И еще хочется отметить, что часто звучащее обвинения малых банков в отмывании «грязных» денег несостоятельны. Через крупные банки отмываются суммы гораздо крупнее, чем через малые банки. Более того, фирмы-однодневки, отмывающие деньги, нередко предпочитали работать через крупные банки, где в общем огромном потоке клиентов их не так видно. В регионах же клиентов рассматривают почти как под микроскопом.

В настоящее время существует две стратегии развития розничных банков — монопродуктовая и мультипродуктовая. При монопродуктовой стратегии развития розницы ставка делается на продвижение одной розничной банковской услуги, в крайнем случае — нескольких взаимосвязанных услуг (например — эмиссия банковских карт или потребительское кредитование). Несмотря на успешность, которую показали некоторые банки, развивающиеся именно по монопродуктовому пути, в случае выбора мультипродуктовой стратегии, когда ставка делается на достаточно широкий продуктовый ряд, у банка появляется целый ряд преимуществ по сравнению с монопродуктовым вариантом.

Предположим, что рассматриваемый нами банк осуществляет эмиссию банковских карт, работает по программам автокредитования, предоставляет в аренду банковские ячейки, осуществляет переводы денежных средств, коммунальные платежи, открывает срочные депозиты. Имея в своем распоряжении столь широкий спектр услуг, банк, во-первых, получает возможность завоевания очень широкого круга потребителей (от пенсионеров до VIP клиентов), во-вторых, возможность наиболее крепче привязать к себе клиента. Рассмотрим на примере: если, открывая срочный депозит, банк выдает клиенту банковскую карту и предоставляет возможность переводить на карточный счет проценты по вкладу, клиент избавлен от возможного стояния в очереди в кассу банка при получении процентов, поскольку может снять необходимую сумму в любом банкомате или использовать средства при оплате покупки в магазине. Кроме того, заключив с банком дополнительное соглашение клиент может направить, сумму, перечисленную на карту в оплату арендного платежа за пользование банковской ячейкой. Другой пример — получение в банке кредита на приобретения автотранспортного средства. По условиям договора автокредитования, чтобы не было штрафных санкций, клиенту необходимо ежемесячно не позднее определенного числа производить аннуитетный платеж. Однако у клиента не всегда есть возможность посетить банк вовремя, и здесь опять же может выручить платежная карта банка, средства на которой на основании предварительно заключенного дополнительного соглашения могут использоваться для погашения автокредита. При недостатке средств на карте, клиент может пополнить ее, воспользовавшись круглосуточно работающими банкоматами с функцией cash-in.

В последнее время технологические компании, как правило, признают, что наличие у розничного банка даже самых современных IT-систем не является достаточным условием успеха в бизнесе. На самом деле, ответ на вопрос, каким образом IT-системы банка способны обеспечить ему конкурентное преимущество и стать основой для прочного бизнеса, известен достаточно давно, а именно с конца 1990;х годов. Именно тогда в розничных банках экономически развитых стран начала распространяться модель многоканального обслуживания потребителей. В условиях «новой экономики» розничный банк не может успешно развивать свой бизнес на базе только одного, традиционного, канала доставки продуктов и услуг потребителям, т. е. через сеть отделений и филиалов. Интернет, электронная почта, мобильная связь и т. п., которые в сочетании с «физическими» отделениями и устройствами самообслуживания (банкоматами, платежными терминалами и информационными киосками) образуют сложную систему взаимоотношений с потребителями — систему, которая, во-первых, нуждается в должном управлении и, во-вторых, основывается на соответствующих IT-системах.

Рассмотрим основные характеристики этой системы в виде «пространства» современного розничного бизнеса образуемого из каналов доставки продуктов и услуг, а также типов потребителей.

Пространство 1. Тип канала — офисный, тип клиента — физическое присутствие. Клиент розничного банка лично обслуживается в офисе (отделении, филиале, точке продаж). Это наиболее традиционная форма доставки продуктов и услуг розничного банка потребителям.

Пространство 2. Тип канала — внеофисный, тип клиента — физическое присутствие. Это сочетание элементов представляется странным, поскольку, на первый взгляд, они взаимоисключают друг друга. Но на самом деле речь идет о достаточно популярной практике зарубежных розничных банков, когда их клиенты приходят в отделения и используют банкоматы, информационные киоски, устройства, обеспечивающие доступ в Интернет, т. е. оборудование, обычно ассоциируемое с удаленным (внеофисным) обслуживанием. Считается, что многим клиентам нравится самостоятельно совершать базовые банковские операции. Вместе с тем эти клиенты могут сразу же обратиться к специалистам банка, если у них возникают вопросы или затруднения в общении с устройствами самообслуживания.

Пространство 3. Тип канала — внеофисный, тип клиента — удаленный. Типичный пример использования этого «пространства» розничным банком — держатель карточки, осуществляющий транзакцию в off-premise-банкомате. В последние годы данное «пространство» розничного банкинга ассоциируется главным образом с использованием возможностей Интернета или мобильных телефонов в качестве каналов доставки продуктов и услуг потребителям. Телефон, факс, электронное почта, уличный банкомат, Интернет, платежный и информационный киоск — все это представители данного типа розничного «пространства».

Пространство 4. Тип канала — офисный, тип клиента — удаленный. Это вариант, когда не клиент идет в банк, а банк (т.е. его представитель) сам идет к клиенту. До недавних пор данное пространство в розничном сегменте считалось атрибутом private banking. Благодаря новациям эта практика начала получать распространение и в массовом сегменте. Известно, что в некоторых странах Азии (Индия, Бангладеш) банковские сотрудники тоже выполняют функции торговых представителей, стуча в двери домов представителей не самых богатых слоев населения, относящихся к категории «unbanked».

Каждый из розничных банков самостоятельно решает вопрос, сколько и какие именно из перечисленных выше «пространств» использовать в практике взаимоотношений с клиентами. От ответа на этот вопрос зависит организация управления каналами доставки продуктов и услуг и интеграция этих каналов с бизнес концепциями розничного банка.

Важно учитывать, что данный подход к реализации розничного бизнеса основывается именно на сочетании нескольких каналов взаимодействия с клиентами банка и, соответственно, нескольких «пространств» розничного бизнеса. Ошибочно полагать, что замена одного канала доставки продуктов и услуг другим каналом, который в данный момент кажется руководству банка более эффективным или перспективным, может дать этому банку какое-то стратегическое преимущество перед своими конкурентами. Снова можно вспомнить негативный опыт британских финансовых учреждений, которые начали стремительно сокращать количество своих «физических» отделений, полагаясь исключительно на внеофисные устройства самообслуживания и удаленные каналы, что немедленно привело к оттоку значительной части клиентуры, привыкшей к более традиционным формам сервиса.

Как показывает практика зарубежных розничных банков, наибольшую сложность вызывает построение эффективной системы управления каналами взаимоотношений с клиентами и «пространствами» розничного бизнеса. И уникальная для каждого розничного банка система управления каналами взаимодействия с потребителями и «пространствами» розничного бизнеса создает основу для формирования устойчивого конкурентного преимущества, которое и является фундаментом для достижения успеха бизнеса.

Для того чтобы предлагаемые банком в «пространстве» розничного бизнеса услуги были востребованы и удовлетворяли запросам потребителей, необходимо постоянно отслеживать тенденции на рынке предлагаемых услуг, а также осуществлять грамотный подход к составляющим, определяющим продукта. В этом аспекте важно учитывать следующие три момента.

• 1. Тарифы, выставляемые банком на ту или иную услугу, не должны превышать тарифы на аналогичные услуги банков-конкурентов. Вместе с тем при подготовке тарифов нельзя ни учитывать себестоимость услуги, которая складывается из многих параметров (важнейшие — стоимость собственных и заемных ресурсов банка).
• 2. Одним из важных моментов, оцениваемых потребителем, является возможность выбора различных условий в рамках одного продукта. Например: открывая срочный депозит, клиент может выбрать не только валюту счета и срок договора, но и способ выплаты по нему процентов (на текущий счет, на счет банковской карты, капитализацию процентов). Для клиентов, осуществляющих перевод денежных средств, хорошо, когда есть возможность выбора оптимальной (применительно к конкретному случаю) по срокам и тарифам систему (например — Western Union, Money Gram для быстрого перевода денег с возможностью получения без документов, по кодовому слову, отечественные системы денежных переводов — для снижения стоимости отправления денег). Для клиентов, по специальной программе автокредитования приобретающих автомобиль, хорошо, когда есть возможность выбора страховой компании, изменения процентной ставке по кредиту (в зависимости от срока предоставляемого кредита, суммы минимального первоначального взноса, условий программы кредитования и т. д.).
• 3. Условия предоставления услуг должны быть прозрачны и понятны потребителю.

Верный выбор продуктовой линейки, грамотная тарифная политика, очень важны для успешного продвижения продуктов, однако это не все. Большое значение имеет качество обслуживания. Для этого необходим квалифицированный персонал и четкое распределение обязанностей внутри подразделения. Кроме того, важно определиться со способом построения структуры подразделения и рынком продаж банковских услуг. Таким образом, необходимо качественное организационно-методическое обеспечение продвижения и продажи банковских продуктов.