Предложения по совершенствованию системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка»

Основные направления совершенствования системы социального партнерства в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Черноголовка» .

Ориентация на партнерские отношения, на готовность к диалогу всех участников производства позволяет консолидировать усилия работников предприятия на рост эффективности труда и способствовать формированию нового отношения к труду, активной позиции в экономических преобразованиях, повышению конкурентоспособности.

Для того чтобы возвысить роль труда, сделать работу естественной потребностью человека, средством обогащения его личности, необходимо утверждать демократию на производстве, гуманизм, коллегиальность и доверие, создать условия, при которых работник почувствует себя полноправным участником деятельности своей организации. Сближение интересов собственников и наемных работников является актуальной задачей современного менеджмента, решение которой послужит росту эффективности труда и, как следствие, станет залогом процветания компании.

Привлечение работников к реализации стратегии компании в качестве полноправного и равноценного участника партнерских отношений приведет к обоюдной заинтересованности сторон в налаживание сотрудничества и согласовании интересов.

Целесообразность формирования институтов социального партнерства обусловлена необходимостью поиска эффективных форм взаимодействия наемных работников и работодателей с учетом международных трудовых норм, достижения согласия и поиска компромиссов между субъектами взаимоотношений, обеспечения баланса их интересов.

Коллективные договоры должны носить обязательный характер. Коллективные переговоры включают в себя процедуру переговоров и заключение коллективно-договорного соглашения, и являются основным формой социального партнерства. Согласование действий партнеров на правовой основе обеспечивает соблюдение трудового законодательства всеми субъектами трудовых отношений.

Основополагающим принципом коллективных переговоров является процесс переговоров между сторонами (партнерами), которые призваны искать компромиссные решения, идти на взаимные уступки и искать решения, удовлетворяющие все стороны переговорного процесса, тем самым преодолевая конфликт интересов и более жесткие формы трудовой борьбы (например, забастовки). Содержание трудовых соглашений не должно исходить из той посылки, что стихийное столкновение интересов сможет определить содержание и степень справедливости трудовых норм. Прибыль, эффективность и интересы организации не могут быть основным ориентиром в коллективных переговорах. Главными вопросы должны быть посвящены задачам создания более гуманных условий труда, основным правам человека труда, и уважительного отношения к партнерам. Кроме того, переговорный процесс требует, чтобы стороны, которые прекрасно знают свои проблемы, возможности и приоритеты, учитывали меняющиеся обстоятельства конкретного окружения, в котором осуществляется труд, шли на взаимные уступки и искали решения, удовлетворяющие все стороны. Коллективные переговоры, ведущие к заключению двухсторонних и трехсторонних генеральных соглашений, действие которых распространяется на всю страну, выходят за рамки определения условий труда и жизни в одной отрасли или на предприятии. Они охватывают такие аспекты социальной и экономической политики, которые оказывают влияние на условия труда и жизни, и такие явления как занятость, инфляция, профессиональная подготовка, социальное обеспечение.

Основываясь на выявленных в аналитической части дипломной работы особенностях социального партнерства можно сформировать перечень проектных мероприятий по совершенствованию системы социального партнерства.

Делегирование полномочий. Существование сложной системы отношений руководителя и подчиненных исключает одностороннее рассмотрение управленческой деятельности. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи и даже самый опытный, энергичный, физически здоровый руководитель не в состоянии один справиться с решением множества задач, стоящих перед руководимым им коллективом. Выходом из этого положения может стать делегирование полномочий — предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.

Делегирование полномочий создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а так же позволяет расширить диапазон управления руководителя, освободить его от решения второстепенных вопросов, выполнения рутинных операций и сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Делегирование полномочий способствует также повышению ответственности и руководителя, и исполнителя.

Необходимо отметить, что если у работников отсутствует право голоса при решении управленческих и социальных вопросов на предприятии, то это зачастую приводит к отсутствию у них желания проявлять инициативу, вносить какие-либо предложения по улучшению работы или использованию резервов, повышать производительность труда. Следовательно, участие работников в управлении предприятием на основе большей заинтересованности в результатах труда может повысить его эффективность.

В частности, участие в управлении может реализовываться на практике таким образом, что в составе наблюдательных советов предприятий будут находиться на паритетных началах представители не только акционеров, но и наемных работников. Необходимым условием при этом является то, что наблюдательные советы должны оказывать влияние на политику предприятий. В правление предприятия должен входить человек, представляющий интересы всего персонала, который не может быть назначен вопреки воле большинства представителей наемных работников для работы в наблюдательном совете.

Вместе с тем, необходимо учитывать возможные негативные последствия, которые могут возникнуть вследствие чрезмерного влияния рядовых сотрудников, не имеющих менеджерских навыков и способностей, на систему управления компанией. Следствием этого может стать возможное ухудшение качества управления.

На наш взгляд, участие в управлении предприятием возлагает на работников дополнительную ответственность за состояние дел на предприятии, следовательно, участие в управлении предприятием обусловливает для работников более высокую степень финансового риска В результате сотрудничества труда и капитала на многих предприятиях наблюдается более высокая мотивация труда, его качество и производительность, более благоприятный социально-психологический и нравственный климат на производстве, большая степень доверия работников и ряд других преимуществ.

Рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций. Одним из важнейших способов практического вовлечения сотрудников в процесс управления является использование коллективных форм принятия решений. Кроме того, привлечение к участию в управлении сотрудников способствует реализации одного из важнейших принципов управления — принципа коллегиальности.

Организация взаимодействия на предприятии. Цель труда любого руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение конечных результатов, обеспечение согласованности совместной деятельности. Кроме того, потребность в осуществлении взаимодействия продиктована разделением труда и все более углубляющейся специализацией, недостаточным ресурсным обеспечением, нехваткой информации, знаний и опыта, как в осуществлении отдельных функций, так и в выполнении отдельных мероприятий. Потребность во взаимодействии возникает также и в случае существования нормативно-правовых регламентов, обязывающих совместное обсуждение и решение каких-либо вопросов.

Важнейшим условием успешности взаимодействия выступает его организация, включающая: определение форм взаимодействия и взаимодействующих подразделений; разработку мероприятий по согласованию работы подразделений по месту, времени и цели; порядок обмена взаимной информацией, в том числе и в автоматизированном режиме, между подразделениями и отдельными работниками; контроль за состоянием взаимодействия подразделений; подведение итогов деятельности взаимодействующих подразделений и работников по выполнению поставленных перед ними задач.