Организационная структура управления на примере Закрытого акционерного общества ЗАО «Кубанькровля» (г.Краснодар)

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия — Закрытое акционерное общество «Кубанькровля» (далее по тексту ЗАО «Кубанькровля»).

ЗАО «Кубанькровля» было создано в 1956 г. и называлось Завод железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.

С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных материалов № 1 (КСМ № 1). Именно с этого года наладился выпуск картона и мягкой кровли. Позже, в 1961 г. стали выпускать асбестоцементные трубы разных размеров.

В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных мощностей по производству мягкой кровли.

В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности по производству рубероида.

Предприятие «Кубанькровля» является закрытым акционерным обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы Администрации Прикубанского района г. Краснодара № 469/1 от 06.07.1992 г.

Местонахождение общества:

350 039, Россия, г. Краснодар, Прикубанский административный округ, Калинина, 1.

Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

производство строительных материалов, товаров народного потребления и других видов продукции;

производство проектных, конструкторских, строительно-монтажных работ;

оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;

сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая деятельность;

организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;

внешнеэкономическая деятельность.

Общество «Кубанькровля» осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей деятельности.

Одной из основных существенных проблем, осложняющих деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.

В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные рынки сбытаУкраина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков сырьястраны средней Азии (тряпье и макулатура).

В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры, необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли) отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т. д.) вообще предпочитают реализовывать битум заграницу, чем поддерживать отечественного производителя.

В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции.

Основные технико-экономические показатели функционирования ЗАО «Кубанькровля» приводятся в табл. 1.

В состав структурных подразделений ЗАО «Кубанькровля» входят:

Три цеха основного производства Картоноделательный цех Цех мягкой кровли Асбестоцементный цех.

И вспомогательные цеха и участки

Ремонтно-механический цех Электроцех Паросиловой цех Транспортный цех Участок по ремонту зданий и сооружений Участок контроля измерительных приборов и автоматики Цех очистки сточных вод Санитарно-промышленная лаборатория Участок по ремонту автомобилей Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел.

Производство продукции.

Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении 95 065 тыс. руб.

Реализовано продукции, работ и услуг на 139 053 тыс. руб.

ЗАО «Кубанькровля» пережило период «развала советской экономики», занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России, имея огромный потенциал для развития в будущем.

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких кровельных материалов;

поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;

значительная имущественная база (в том числе земля);

наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО «Кубанькровля» стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом «выращиваемой» новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного — один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО «Кубанькровля»?

Итак должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

«горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.