Система планов предприятия. 
Стратегическое и тактическое планирование

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

• — общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),
• — стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),
• — тактическое (условий хозяйственных операций — производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т. д.),
• — оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). 51, c.158]

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, направлений развития хозяйствующего субъекта и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие вырабатывает средства достижения целей.

Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает 4 вида деятельности (функции стратегического планирования):

• 1) распределение ресурсов;
• 2) адаптация к внешней среде;
• 3) координация и регулирование хозяйственных процессов;
• 4) организационные изменения.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

• — структура конкурентов;
• — структура рынков сбыта;
• — тенденции технического развития и эволюции моды;
• — структура рынков снабжения;
• — правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
• — собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. Стратегический план не содержит количественных показателей.

Основными признаками стратегического планирования являются:

• — цель планирования — долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
• — носитель идеи планирования — высший менеджмент,
• — проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования,
• — горизонт планирования — долгосрочное,
• — охват — глобальный, широкий спектр альтернатив,
• — принципы — изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). 21, c.101]

Обычно важнейшие вопросы планирования — рынки сбыта.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

анализ и оценка внешней среды;

анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

разработка и анализ стратегических альтернатив;

выбор и выработка стратегии;

стратегическое планирование производственной программы;

планирование развития потенциала;

планирование развития структуры потенциала.

Стратегическое планирование наряду с реализацией стратегии, оценкой и контролем является важнейшей функцией стратегического управления.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• — оно должно дополняться текущим;
• — стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;
• — годовая детализация стратегического плана осуществляется
• — одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана. 39, c.22]

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Реализация целей стратегического планирования обеспечивается за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в процесс реализации стратегического плана.

Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

Автономно стратегическое планирование результата принести не может и должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегии можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

• — стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка);
• — стратегия интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции);
• — стратегия диверсифицированного роста (стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации);
• — стратегия сокращения (стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности). 38, c.462]
• — Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:
• — оценку текущей стратегии;
• — анализ портфеля продукции;
• — выбор стратегии;
• — оценку выбранной стратегии;
• — разработку стратегического плана;
• — разработку системы бизнес-планов.

Рассмотрим эти этапы.

Оценка текущей стратегии дает представление состоянии фирмы, а также об эффективности реализуемых в текущем периоде стратегий.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязях отдельных частей бизнеса. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Выбор стратегии осуществляется нa основе 3 составляющих: 1) ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию (преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификация менеджерского персонала; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т. д.); 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегии.

• 4. Оценка выбранной стратегии показывает на основании анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
• 5. Разработка стратегического плана фирмы происходит на основании принятой стратегии. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий различают наступательный и оборонительный стратегический план. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия на основе значительных инвестиций в расширение хозяйственной деятельности и освоения новых рынков и т. д. Оборонительный нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
• 6. Разработка системы бизнес-планов. На практике бизнес-план, являясь составной частью стратегического плана, часто заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия. 22, c.204]

Таким образом, стратегическое планирование определяет основные цели и направления их реализации в контексте миссии предприятия. Само по себе стратегическое планирование не может привести к определенным результатам — только во взаимосвязи с тактическим планом и оперативно-календарными мероприятиями оно отражает сущность планирования как функции менеджмента.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является средством реализации стратегических планов. В тактическом плане принимаются решения: по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования (инвестиций) и т. п.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

• — носитель идей планирования: средние и низшие уровни менеджмента,
• — задача планирования: обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
• — горизонт: короткие и средние сроки,
• — глубина: детализация планов,
• — диапазон: ограниченный спектр альтернатив,
• — основа: созданный потенциал.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10−15 лет). Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический -1−2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более 2 лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. 31, c.57].

Основная цель тактического плана заключается в определении средств достижения перспективного состояния, очерченного в стратегическом плане.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании всех видов ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет 3 основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

Таким образом, в ходе тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом системы планирования хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача — конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. В процессе оперативного планирования охватываются отдельные функциональные области предприятия.

Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки (на 1 год) планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Оперативно-производственное планирование соединяет:

• 1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;
• 2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

— сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

— организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества. 52, c.172].

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

Различают:

• — межцеховое оперативное планирование — обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;
• — внутрицеховое оперативное планирование — осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам, основная задача которого — обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих. 26, c.119]

Задачи ОПП: обеспечение конкретизации и детализации производственной программы; своевременное ее доведение до исполнителей; достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Цель ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Основные функции ОПП:

• — разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т. д.);
• — объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);
• — составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства;
• — оперативный учет и контроль за ходом производства;
• — контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;
• — оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;
• — контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом. 16, c.133]

Этапы ОПП:

Первый этап (оперативно-календарное планирование) — разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции.

Второй этап — диспетчирование — состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Основные требования к системе ОПП:

• — соответствие типу производства;
• — увязка оперативным планированием всех стадий производства;
• — увязка производства с технической подготовкой производства;
• — увязка производства и сбыта продукции;
• — технико-экономическое планирование;
• — широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы «заказ-производство-сбыт».

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования. 16, c.134].

Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия (ПДО). Диспетчирование производства. Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

Примерная структура ПДО приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия. 3, c.249].

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые.

Диспетчирование производства — это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

Функции диспетчерской службы:

• — осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;
• — обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;
• — руководство оперативной подготовкой производства;
• — принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;
• — ликвидация перебоев в ходе процесса производства. 14, c.193]

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т. д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств.

Таким образом, оперативно-производственное планирование призвано конкретизировать показатели тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Данные функции реализуются через организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества, а также через сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.