Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т. е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Новый импульс-50» именно в торгово…

Показатели.

Годы.

Темп роста,%.

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

2010 г. к 2008 г.

Годовой фонд оплаты труда, руб.

14 706.

18 760.

18 409.

Среднесписочная численность, чел.

Среднемесячная заработная плата, руб.

14 840.

17 935.

17 960.

Источник: данные бухгалтерской отчетности ООО «Новый импульс-50».

Как мы видим из таблицы 2.16 годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 28% по сравнению с 2008 годом и составил 18 760 тыс. руб., а в 2010 по сравнению с 2009 темп снижения составил 98%. ФОП снизился, в связи с уменьшением численности работников. Среднемесячная заработная плата работников в 2010 году практически не изменилась по отношению к 2009 году, что говорит об отсутствии повышения материального стимула у работников. За все же три года ФОП вырос на 25% и заработная плата увеличилась на 21%. Но, показатель роста за все три года показывает не только положительное значение с увеличением темпа роста, а и то, что это повышение, прежде всего, обусловлено ростом инфляции и цен на товары.

Важнейшее требование руководства любой организации к работникам и молодым, и квалифицированным специалистам — уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. Рассмотрим подготовку кадров за период 2008;2010 годы (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Подготовка кадров ООО «Новый ипульс-50» за период 2008;2010гг.

Источник: разработано автором По данным таблицы 2.17 видно, что в 2008 и 2009 году план подготовки кадров недовыполнен на 12 человек, а в 2010 году — на 20 человек. В соотношении к 2008 году идет возрастание запланированного объема подготовки кадров в гостинице на 2009 год, но план не выполнен. В 2010 году план подготовки специалистов в гостиничном бизнесе сократился, но и он не выполнен, вследствие чего темп изменения 2010 года по отношению к 2008 году показывает снижение на 15%. Из анализа следует, что предприятия не ведет активную подготовку в области профессионализма кадров, об этом свидетельствует небольшое количество запланированного объема мест на подготовку квалификации по отношению к общей численности сотрудников, и, соответственно — недовыполнение плана. Кроме того, подготовка кадров и повышение квалификации сотрудников проходит только среди административного аппарата (руководство, менеджеры высшего и среднего звена, работники административного аппарата).

Динамика подготовки кадров за последние три года 2008;2010 гг. в ООО «Новый ипульс-50» представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.5. Динамика подготовки кадров за 2008 — 2010 гг.

Так, на основе представленных данных можно сказать, что предприятие не достаточно содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, включение в различные программы обучения и развития.

Среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рис. 2.5.

Рис. 2.6 Предпочтительные компоненты материального поощрения

Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ — это:

• — увеличение базового оклада;
• — надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);
• — премия за успехи компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер заработной платы с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи предприятия желательна для 65% опрошенных.

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники компании хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

• — единовременная выплата к отпуску;
• — оказание единовременной материальной помощи;
• — оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Одна из важных проблем в ООО «Новый импульс 50», как показало анкетирование, является — увольнение сотрудника (текучесть кадров). Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

На основании полученных данных предприятия произвелись исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников. Было проведено еще одно анкетирование, охватившее более 50% работников ООО «Новый импульс-50». Исследование показало, что за последние три года желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составил административный аппарат управления и только четверть — обслуживающий персонал. У 16% опрошенных выявилась заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% менеджеры высшего звена и административные работники, 40% менеджеров среднего звена и нет обслуживающего персонала. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство среди категории обслуживающий персонал: 77% опрошенных сотрудников хотели бы повысить уровень своего мастерства и перейти на высшую ступень развития.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа — работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа — работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (65%) — это руководители в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили менеджеры среднего звена (47%), менеджеры высшего звена (28%) и работники административного аппарата (14%) в возрасте 18−35 лет.

Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили работники обслуживающего персонала. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой — если бы …

Премия, руб.

0,4% от суммы, превышающей 9900 тыс. руб.

Также предлагается премировать руководителей отделов, а за невыполнение объема планового объема реализации услуг предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Премия за выслугу лет.

В таблице 3.8 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 3.8.Результаты действия системы мотивации.

Премирование руководителей отделов всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

2) Предложение введения гибкого социального пакета Анализ результатов опросов работающих сотрудников выявил ряд факторов, которые повысили бы в глазах персонала привлекательность ООО «Новый импульс-50» как работодателя. В частности: дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и прочее.

Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если предприятие предлагало своим сотрудникам частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50−100% в зависимости от необходимости обучения), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и прочее.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности предприятия руководство фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе были определены:

• 1) обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;
• 2) свобода выбора работника в определении услуг.

Далее, взяв за основу разработанные показатели премирования, увяжем их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая, в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того, дополнительный бонус начисляться должен в равной степени каждому сотруднику в случае получения всей организацией прибыли. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник должен иметь право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг необходимо открыть. Кому-то необходимо лечение, кто-то хочет повышать свою квалификацию, а кто-то просто любит хорошо отдохнуть. Ограничений быть не должно.

В случае обучения сотрудника подписывается контракт, согласно которому работник должен после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое устанавливается в зависимости от суммы средств, потраченных компанией на обучение сотрудника, но не более 3 лет. Все сотрудники независимо от занимаемой должности должны получать одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составляет лишь зам. директора, руководитель отдела консультаций и руководитель отдела маркетинга.

В результате привлекательность работы в ООО «Новый импульс-50» значительно вырастет в глазах собственного персонала.

3) Рост профессионализма сотрудников Развитие навыков сотрудников должно вестись по нескольким направлениям, которые должны быть включены в комплексную как первоочередные:

• — создание руководством «благоприятных условий» для развития сотрудников компании;
• — ведение статистики по производству, его результативности и эффективности;
• — повышение эффективности обеспечения деятельности сотрудников в области инновационных технологий и информационных систем;
• — научно-методическое и образовательное обеспечение сотрудников;
• — использование и апробация зарубежного опыта в производстве мясных продуктов, накопление и аналитическое осмысление собственного.

Таким образом, необходимо значительно увеличить рост профессионализма работников путем введения обучающих программ, сотрудничество со специализирующейся организацией по подготовке и переподготовке кадров.