Анализ эффективности процесса делегирования полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз»

Для оценки делегирования полномочий рассмотрим процесс делегирования полномочий руководителем службы охраны окружающей среды и инженера по охране окружающей среды Южноуральского филиала. Для этого сравним полномочия и ответственность по должностной инструкции, с выполняемые сотрудниками в действительности в таблице 6.

Таблица 6. Процесс делегирования полномочий.

Таким образом, руководитель службы охраны окружающей среды при успешной деятельности своего отдела выполняет 76% своих обязанностей. Инженеры выполняют 100% своих обязанностей плюс делегированные полномочия (23% от руководителя). Представим в виде схемы, рисунок 15.

Рисунок 13 — Эффективность делегирования полномочий Таким образом, распределяя часть своих полномочий между инженерами подразделений, руководитель службы охраны окружающей среды освобождается от 24% своих обязанностей. А инженеры получают дополнительные обязанности в виде 3% от полномочий руководителя. Данное делегирование можно назвать малоэффективным, разберем причины и факторы, снижающие эффективность делегирования полномочий.

Заместители директора компании и руководитель службы охраны окружающей среды, как сознательно, так и подсознательно, противодействуют делегированию полномочий. Как это ни удивительно (по крайней мере, для посторонних), но складывается впечатление, что руководители, по-видимому, не всегда хотят в реальности иметь то, что, по их же словам, им совершенно необходимо. Рассмотрим несколько типичных высказываний, с которыми автор столкнулся в ходе своего исследования. Эти высказывания, прозвучавшие в дискуссии руководителей, ясно демонстрируют двойственное отношение руководителей компании к внутренним обязательствам и делегированию полномочий. Один из них заметил, что «при четко определенных процессах, когда отклонения невелики и пределы деятельности также хорошо определены», старый административно-командный подход уже не нужен. Работники теперь обладают полномочиями «если только они не нарушают этот процесс», — сказал он. Другой руководитель согласился, что «эти процессы освобождают», в то время как еще один участник встречи заметил, что многим служащим трудно понять, что все процессы должны быть «надежными, заслуживающими уважения и находящимися под контролем».

Давайте остановимся на минуту и спросим себя, как может осуществляться делегирование полномочий, если не нужны ни новые предложения, ни проба своих сил, то есть требования к работе заранее предопределены, а процессы контролируются. Любому понятно, что для служащих, работающих в такой среде, окружающая обстановка не создает никаких предпосылок для обретения полномочий. Это не та ситуация, в которой индивидуумы могут стремиться к самоуправлению. Наоборот, если сотрудники компании ОАО «Челябинскрегионгаз» поддаются обстоятельствам и следуют действующим предписаниям, они становятся еще более ведомыми внешними обязательствами.

Активное прославление «передовиков» фактически во всех современных программах преобразований похоже на процесс посылки главами компаний вышеупомянутых противоречивых сигналов в адрес своих сотрудников. Высшее руководство хорошо сознает опасность лишь частичного выполнения и возможного постепенного затухания крупных программ преобразований. Они стремятся преодолеть эти проблемы, «подкармливая» активистов среди участников программ, а те, в свою очередь, упорно продолжают выполнять задания, руководствуясь приказами свыше. У руководителей есть много рычагов, чтобы обеспечить согласие, и они систематически контролируют продвижение сотрудников. В целом такие схемы поведения укрепляют систему контроля сверху донизу, характерную для модели с внешними обязательствами. Видя единообразное поведение активных «передовиков», сотрудники компании ощущают, что руководство все контролирует, поэтому чувство внутренней ответственности и желание иметь личные полномочия у них пропадают. Как могут сотрудники чувствовать себя наделенными какими-то полномочиями, если их всегда «обводят вокруг пальца» и контролируют с начала до конца. Действительно, такие «передовики» не были бы нужны, если бы сотрудники действительно могли позволить себе иметь внутренние обязательства.

Результатом всех этих вмешательств становится несогласованность действий. Руководители и используемые ими программы преобразований подрывают процесс делегирования полномочий, развития которого они так отчаянно хотят добиться. Почему это происходит. Может ли быть так, что нынешние высшие руководители компаний на самом деле вовсе не хотят, чтобы их сотрудники имели полномочия. В действительности, они, вероятно, колеблются. В то же время служащие не возражают против проверки руководителями их поведения. Мнения и чувства самих сотрудников относительно делегирования полномочий неоднозначны.

Внешние обязательства обеспечивают многим служащим механизм психологического выживания. Эта форма адаптивного поведения позволяет индивидуумам существовать в большинстве видов производственных условий.

Совершенно ясно одно: стимулирующие программы, используемые руководителями и предусматривающие, например, более высокие зарплаты, лучшие возможности для карьеры, награждение званиями типа «лучший служащий месяца», просто не действуют. Напротив, предложение сотрудникам «справедливого» вознаграждения порождает скорее зависимость, чем желание принять на себя полномочия. По мере использования таких методов их эффективность неизбежно снижается, и все, что удается создать, это лишь новые внешние обязательства.

Когда речь заходит о делегировании полномочий, руководители и сотрудники начинают вести своеобразный «бой с тенью». Руководство говорит, что хочет, чтобы сотрудники принимали в работе более активное участие. Те, в свою очередь, говорят, что они хотят быть более активными участниками производственного процесса. При этом трудно понять, что каждый из говорящих имеет в виду. А, может быть, это — просто игра? Сотрудники стремятся к большей автономии, а руководители произносят правильные слова, но пытаются сохранить контроль через информационные системы, процессы и рычаги. Служащие видят остатки старой административно-командной системы, и это подтверждает их худшие опасения: верхи намерены сохранить безусловную власть. Руководство же просто хочет видеть более высокие производственные показатели. Таким образом, идет борьба между автономией и контролем, а тем временем потенциал для реального делегирования полномочий тратится впустую.

Находясь в самой гуще сражения между автономией и контролем, специалист по преобразованиям имеет строго определенное задание. Роль специалиста по преобразованиям (и своего, и приглашенного со стороны) должна состоять в облегчении процесса организационных перемен и обеспечении непрерывного обучения. Однако, судя по способам, которые они при этом используют, подавляющее большинство таких специалистов скорее тормозят процесс делегирования полномочий в организациях.

Ясно, что программа преобразований, которую начинали с большим энтузиазмом, переживает глубокий кризис. Именно такое развитие событий автору случалось наблюдать много раз. После того, как проходит первоначальное радостное возбуждение, неизбежно наступает малоприятная реальность. Несмотря на красноречивые рассуждения о полномочиях, у служащих обязательно будут возникать проблемы. Они попросят своих менеджеров о помощи, и их менеджеры скажут им, что надо делать. Именно так выполняется почти вся работа, и именно так организации достигают нужных показателей. И, как правило, в этом нет ничего плохого — за исключением того, что это идет вразрез с теорией делегирования полномочий.

В глубине души обычные менеджеры хотели бы гораздо больше знать о внутренних противоречиях программ преобразований. Они предпочитают вместо праздной болтовни о двустороннем участии, внутренних обязательствах и непоследовательных концепциях сосредоточиться на производственных показателях. Менеджеры часто приходят к заключению (и, боюсь, справедливому), что специалисты по преобразованиям не знают, как помочь им. Поэтому менеджеры вежливо слушает предупреждения специалиста об опасности отступления от намеченных планов и его призывы быть более настойчивым, а затем продолжает делать свое дело.

В результате, каждый из них чувствует себя разочарованным. В теории, делегирование полномочий должно облегчать компаниям достижение намеренных показателей. Но когда программы преобразований навязываются без понимания и учета пределов полномочий и когда никто не помогает ни менеджерам, ни служащим общаться между собой эффективно и открыто, компания, в конце концов, оказывается в худшем положении, чем была раньше. Проблема делегирования полномочий слишком часто переходит в сферу политкорректности, означающей, что никто не может говорить то, что думает: это просто абсурдно. В рамках такого сценария, если вы поспорите о чем-то со специалистом по преобразованием, то фактически станете противником преобразований.

Итак, сотрудники всех уровней и подразделений компании вместо того, чтобы чувствовать себя наделенными новыми полномочиями, наоборот, все больше понимают, что попали в ловушку и у них все меньше возможностей открыто говорить о происходящем.

Таким образом, в компании выявлено почти полное отсутствие использования делегирования полномочий. Эффективность делегирования, в редких случаях проходящих на предприятии можно приравнять к нулю. Так как работники саботирует дополнительно взваленную на них работу, а руководители не понимают зачем данная тактика им нужна.