Анализ стратегического управления на предприятии
Идентификации ключевой компетенции и определение сценариев развития, предприятия предполагает трансформацию содержания структурных составляющих на различных этапах развития предприятия, предполагающая распределение структурных составляющих стратегического планирования в соответствии со стадиями стратегического развития организации. Трудовым потенциалом стратегического управления в ОАО «Денеб… Читать ещё >
Анализ стратегического управления на предприятии (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента на анализируемой фирме, выявить его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента сложившуюся на предприятии: рассмотреть процесс разработки стратегии, его технологию, этапы анализа и компоненты системы в целом.
Трудовым потенциалом стратегического управления в ОАО «Денеб» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают генеральный директор, коммерческий директор, директор по экономике и финансам, т. е. высший управленческий уровень.
Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление на фирме.
Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т. е. проведение стратегического анализа.
Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело.
Затем, среди множества целей выбирается и идентифицируется наиболее предпочтительная. В данном случае — это повышение конкурентоспособности организации.
Проектирование целей на ОАО «Денеб» обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.
После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ, который начинается с анализа внутренней среды по функциональным областям. Данный анализ входит в обязанности коммерческого директора и директора по экономике и финансам, которые проводят оценку стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Они проводят, таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия.
Анализ внешней среды ОАО «Денеб», выполненный относительно стратегической цели, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
Таким образом, при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических — улучшение экономической ситуации в регионе.
Далее построим матрицу GE, на которой отразим сильные стороны конкурентоспособность организации, размер отрасли и долю организации ОАО «Денеб» на рынке.
Для позиции А1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.
Для позиции А2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.
Позицию, А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).
Это такие виды, которые обладают, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.
Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.
Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» — В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Бизнес ОАО «Денеб» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Установим степень привлекательности отрасли, для чего построим таблицу оценок привлекательности (таблица 8).
Таблица 8 — Оценка привлекательности отрасли.
Параметры отрасли. | Относительный вес (ОВ). | Оценка привлекательности (ОП). | Результат = ОВ*ОП. |
1. Размер и темп роста рынка. | 0,15. | 0,6. | |
2. Острота конкуренции. | 0,1. | 0,4. | |
3. Концентрация потребителей. | 0,05. | 0,25. | |
4. Уровень концентрации поставщиков. | 0,05. | 0,1. | |
5. Зависимость спроса от цены. | 0,07. | 0,21. | |
6. Уровень насыщения спроса. | 0,15. | 0,6. | |
7. Невмешательство государства. | 0,05. | 0,2. | |
8. Низкая степень устаревания продукции. | 0,03. | 0,15. | |
9. Технологическая стабильность. | 0,1. | 0,4. | |
10. Прибыльность. | 0,2. | 1,0. | |
11. Барьеры для входа и выхода. | 0,05. | 0,1. | |
Оценка привлекательности отрасли. | ; | 4,01. |
ОАО «Денеб» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации — создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.
К основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии.
Таблица 9 — Принципы управления ОАО «Денеб».
- — комплексный учет основных факторов, влияющих на формирование плана: социально-экономических условий, тенденции научно-технического прогресса, потребности в продукции, взаимозаменяемости продукции и технологических процессов и т. д.;
- — возможность сравнительной оценки по выбранному критерию вариантов развития, специализации и размещения производства, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Постановка и решение задач развития, специализации и размещения производства, как правило, позволяют в комплексе определять, следующие характеристики ключевой компетенции:
- — размещение, размеры и специализацию производственных объектов;
- — технологию производства (выбор из возможных вариантов);
- — экономическую целесообразность реконструкции, технического перевооружения или дальнейшей эксплуатации производственного объекта;
- — экономически эффективные варианты строительства новых объектов;
- — потребность в капитальных вложениях с распределением их между объектами и по времени;
- — транспортные связи (направления и объемы перевозок сырья, полуфабрикатов и готовой продукции);
- — оценки ресурсов и продукции, замыкающие затраты.
Идентификации ключевой компетенции и определение сценариев развития, предприятия предполагает трансформацию содержания структурных составляющих на различных этапах развития предприятия, предполагающая распределение структурных составляющих стратегического планирования в соответствии со стадиями стратегического развития организации.
Алгоритм стратегического планирования включает следующие этапы:
- 1. Создание одной или несколько новых точек роста, зачастую новые источники роста находятся на незнакомой территории;
- 2. Определение потенциала компании, уделяя внимание развитию ресурсов: эксклюзивные активы, умение стимулировать рост и специфические взаимосвязи;
- 3. Установление контроля над ключевыми ресурсами;
- 4. Формирование совокупности ресурсов для обеспечения преимущества;
- 5. Активная адаптация модели развития предприятия к рынку, посредством использования механизма обратной связи.
Интегрирующим показателем определения эффективности стратегического планирования развития промышленного предприятия, на наш взгляд, должна служить усовершенствованная комплексная система оценки стратегического плана, предполагающая с помощью определенной параметрической функции выявлять эффективность реализации мероприятий и альтернативных решений стратегического плана.