Деловые совещания. 
Особенности делового общения

Деловое совещание — это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Типы совещаний: совещания по планированию; совещания по мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации; совещания по контролю за деятельностью работников; совещания, специфические для фирмы.

Владеть искусством общения необходимо для эффективного проведения деловых совещаний, которое можно рассматривать как способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организациях. Чаще всего деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания эффективнее административных решений узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, менеджер, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

В случаях когда проведение совещания признано целесообразным, необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

• — принятие решения о проведении совещания,
• — определение тематики, формирование повестки дня,
• — определение задач совещания и его общей продолжительности,
• — определение даты и времени начала,
• — определение состава участников,
• — определение примерного регламента работы,
• — подготовка доклада и проекта решения,
• — предварительная подготовка участников и помещения.

Подготовка совещания

Цель совещания — это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Повестка дня — это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

• · тема совещания;
• · цель совещания;
• · перечень обсуждаемых вопросов;
• · время начала и окончания совещания;
• · место, где оно будет проходить;
• · фамилии и должности докладчиков;
• · время, отведенное на каждый вопрос;
• · место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Число участников. Оптимальное число участников 6−7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются.

Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Кто есть кто на ваших совещаниях?

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту»

Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики»

Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные лица»

Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Заводилы»

Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

«Ораторы»

Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно — или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола»

Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители»

Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Любители расслабиться»

Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

«Государственные мужи»

Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

Как контролировать дискуссию

• а) для сохранения единства участников совещания:
  • · не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
  • · не высказывать первым свою точку зрения;
  • · поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;
• б) для активизации участников совещания:
  • · иметь оптимальную стратегию принятия решения;
  • · создать условия для творческой работы;
  • · не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством;
  • · не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;
  • · не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;
• в) для активизации обсуждения предложений:
  • · задавать вопросы;
  • · высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;
  • · побуждать возникновение альтернативных точек зрения;
  • · не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;
  • · чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;
  • · оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
  • · будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;
  • · не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

Вопросы организатору

До совещания

• 1. Требуется ли вообще проводить совещание?
• 2. Какая есть возможность заменить совещание?
• 3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
• 4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?
• 5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
• 6. Удобно ли выбрано время?
• 7. Закрыто ли для посторонних помещение?
• 8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?
• 9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
• 10. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

После совещания

• 1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?
• 2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?
• 3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?
• 4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?
• 5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?
• 6. Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?
• 7. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?
• 8. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?