Оценка методов. 
Подходы и методы оценки эффективности применения информационных систем

Результаты возможности применения различных методов приведены в таблице 1.

Только два метода оценки соответствуют всем перечисленным факторам: это Gartner Measurement и TEI.

Особенность использования метода Gartner Measurement для оценки эффективности, является необходимость в большой и подробной базе данных (БД) ранее проведенных инсталляций. Что делает его использование весьма затруднительным.

Что касается метода TEI, то его использование для оценки эффективности не нуждается в наличие большой БД, а использование модели ТСО в качестве затратной компоненты данного метода позволяет полностью разобраться в структуре расходов связанных с ИС. Эффект рассчитывается на основе дополнительных факторов, которые позволяют определить преимущества или недостатки новой информационной системы, оценить гибкость новой ИС, а так же учесть возможные финансовые риски при внедрении новой ИС. Все это позволяет получить достаточно точную оценку и делает метод TEI оптимальным для расчеты эффективности общесистемного и офисного ПО.

Подходы оценки проектов ИТ и ИС

Портфельный подход.

Наиболее часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании — это так называемый портфельный подход. Его форма представляет собой простую таблицу правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности ИТ руководством компании на основании оценки, проведенной специалистами ИТ-подразделения. Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии.

ИТ-портфелем организации называем полный набор IТ-проектов организации, т. е. ИТ-портфель — это набор всех проектов организации, в которых использование ИТ критически влияет на результаты проекта, и где основной объем технических работ выполняют ИТ-специалисты.

Если целью процесса управления одним проектом является достижение целей проекта в определенные сроки и бюджет, то выполнение портфеля проектов ориентировано на достижение стратегических целей организации по совокупности выполнения проектов портфеля. Таким образом, портфельный подход подразумевает:

• — расстановку приоритетов между проектами в соответствии со стратегическими задачами организации;
• — распределение ресурсов между проектами в соответствии с приоритетами;
• — единые методы управления для всех проектов портфеля.

Особенности портфельного управления IT-проектами:

• 1. Проекты в ИТ портфель отбираются из текущих IТ-проектов и ИТ-инициатив, возникающих в организации.
• 2. Не все ИТ-задачи могут быть выполнены. Часто бывает, что инициативы не согласованы друг с другом или противоречат друг другу. Как выбрать, что важнее для организации: CRM-решение или каналы связи до филиалов, или, может быть, создание интернет-магазина?
• 3. Эффективное управление портфелем подразумевает необходимость избавляться от проектов, если они не приносят желаемой отдачи и не соответствуют стратегическим целям компании, и оставлять только те проекты, которые принесут больший результат бизнесу.

Чтобы сформировать портфель IT-проектов нужно:

• 1. Определиться с ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой предприятия.
• 2. Определить, какие параметры каждого IT-проекта нужны, чтобы:
  • — оценивать его в ИТ портфеле,
  • — при быстром прочтении отчета получить общее и четкое представление о состоянии проекте в текущий момент времени.
• 3. Задать совокупные критерии оценки портфеля IT-проектов.
• 4. Сформировать списки текущих IТ-проектов и ИТ-инициатив.

После того как ИТ-портфель сформирован, важно организовать регулярную работу над ним:

• 1. Предоставление отчетов по всем проектам.
• 2. Рассмотрение ИТ-инициатив совместно с заинтересованными представителями бизнес-подразделений, имеющими полномочия принимать решения.
• 3. Регулярный пересмотр целей в ИТ-стратегии.
• 4. Регулярный анализ ИТ-портфеля и оценка его сбалансированности.

Оценка эффективности ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации бизнес-процессов командой внедрения в рамках проектов по интеграции соответствующих ИТ-решений на предприятии). Таблица также содержит сведения о стоимости проектов по внедрению и поддержке ИТ-решений.

Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который в простой и доступной форме получает всю минимальную и достаточную информацию для выбора стратегического направления для развития ИТ на предприятии. Если не использовать портфельное управление в ИТ, то возникают следующие проблемы:

• — отсутствуют определенные процедуры обсуждения предлагаемых IT-проектов;
• — приоритеты отдаются срочным проектам, чем важным или работа выполняется по очереди, а не по реальной важности;
• — почти все IT-проекты запускаются по инициативе руководства, ответственного за тот или иной участок работы;
• — запускается намного больше IT-проектов, чем компания способна реализовать в текущий момент;
• — часто встречаются ситуации, когда хорошие IT-проекты вытесняются плохими за счет политического влияния заинтересованных руководителей;
• — сотрудники одного подразделения не знают, какие IT-проекты выполняются в соседних подразделениях;
• — перечень выполняемых проектов не ведется или редко пересматривается, что приводит к отсутствию единой «картины» по использованию ИТ в компании.

Бюджетный подход.

Бюджетный подход применяется на основе предпосылок о гарантированной эффективности ИТ при правильно построенных процедурах бюджетирования ИТ, мотивации персонала и контроля за расходованием средств. Данный подход применяется компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть ИТ-бюджета уходит не на внедрение новых ИТ-решений, а на поддержание уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.

Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые при должной мотивации формируют обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту производительности труда.

Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями по принципу внутреннего подряда к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений оценивает, какие решения в области ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким образом, при внедрении ИТ-решений достигается эффективное участие в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.

Основываясь на таком подходе, многие крупные консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач ИТ за пределы компании) в таких крупных компаниях имеет самое практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации ауттаскинг имеет самое широкое применение среди небольших компаний. Причина проста — вынесение ИТ-бюджета за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь поддержкой (развитием) информационных систем.

Проектный подход.

Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости, возврат на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с учетом стоимости капитала, приведенная к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном финансовом руководстве.

Ирония заключается в том, что расчет NVP или внутренней рентабельности требует учета многих параметров (стоимость капитала, свободные потоки наличности, эффект от налогов, остаточная стоимость и т. п.), которые при отсутствии уже освоенной на предприятии информационной системы получить сложно (а зачастую и невозможно). В связи с этим наиболее распространенной методологией оценки информационных систем является ROI с точки зрения наглядности и простоты для руководителей компании и инвесторов. ROI, как правило, рассчитывается по функциональным подразделениям, включенным в проект внедрения информационной системы. Недостаток данной методологии заключается в том, что в рамках горизонта функционального подразделения очень сложно количественно оценить качественное изменение в сути бизнес-процессов (как вариант, важное качественное изменение может быть просто не замечено). В связи с этим такая оценка зачастую бывает притянута за уши или проигнорирована, если проводится самостоятельно функциональными службами без участия специалистов финансового подразделения.

Оценка ROI, проведенная в совокупности с оценкой рисков внедрения информационной системы в компании, выдает показатели вероятности того или иного значения ROI (например, 85% вероятности успеха на 50% ROI, или 30% вероятности успеха на 70% ROI).

Для простоты расчета ROI имеет смысл разделить эффекты от внедрения информационной системы на три вида:

Расчетный эффект — рассчитывается все до копейки (снижение незавершенного производства при внедрении ERP-системы на миллион долларов, за счет этого экономия банковского процента на сто восемьдесят тысяч, экономия бумаги на производство справочников службы снабжения или сбыта на десять тысяч долларов в год и т. п.). Как правило, такой расчет наглядно демонстрирует финансовым руководителям рост производительности капитала.

Эффект времени и производительности труда за счет более быстрого исполнения сотрудниками своих функций (например, на 15 минут в день для формирования отчетов о производстве основы для начальников смен, 8 часов в месяц для начальников складов и бухгалтеров для инвентаризации). В конце расчета этот эффект трансформируется в тысячи трудодней, обладающих объективной и внушительной стоимостью.

" Тонкие" эффекты — рассчитываются, исходя из специфики каждой компании. Например, можно рассчитать эффект от внедрения ERP-системы на производстве для получения управленческой информации, которая позволит принять стратегические решения в отношении более эффективного использования производственных мощностей, или замены неэффективных рабочих мест на новые, более эффективные.

Как правило, основной эффект от внедрения информационных систем — это рост производительности труда:

экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;

эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;

сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии.

Для получения более наглядного обоснования в отношении эффективности внедрения информационных систем, как правило, применяют проектный подход с расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.