Методика составления бюджета фирмы

Курсовая работа по дисциплине

«Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия»

на тему:

«Методика составления бюджета фирмы»

Введение

Глава 1. Теоретические основы бюждетирования предприятия

1.1 Понятие, сущность и функции бюджетирования

1.2 Виды бюджетов и их цели

1.3Методы составления бюджета фирмы Глава 2. Составление бюджета предприятия ООО «Цезарь»

2.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «Цезарь»

2.2 Составление бюджетов на предприятии ООО «Цезарь»

2.3 Совершенствование процесса бюджетирования на предприятии Заключение Список использованных источников

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что финансовое планирование и бюджетирование являются одним из важнейших составных элементов управления финансами предприятия в современных условиях.

Финансовое планирование основывается на формировании финансовых бюджетов. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и фактические данные. В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

В настоящее время многие предприятия пришли к пониманию необходимости ведения бюджетирования. Совсем недавно заинтересованность вопросами бюджетного управления проявлялась редко, поскольку руководители часто понаслышке и только в общем представляли себе суть управления предприятием через систему центров финансовой ответственности по бюджетам. Сегодня можно говорить о том, что это одна из наиболее эффективных систем управления. Создание и внедрение системы бюджетирования в компаниях позволяет повысить эффективность управления и прозрачность деятельности, ввести строгий учет и контроль расходования средств и оптимизировать затраты.

Целью курсовой работы является изучение и анализ методики составления бюджетов на предприятии.

Данная цель достигается путем решения следующих задач:

*изучить теоритические основы бюджетирования на предприятии;

*изучить виды бюджетов, а так же методы их составления;

*изучить экономическую характеристику предприятия ООО «Цезарь»;

*составить и проанализировать бюджеты на этом предприятии;

*предложить методы совершенствования предприятия ООО «Цезарь».

Объектом исследования курсовой работы предприятие ООО «Цезарь». Предметом же выступает методика составления бюджетирования предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области финансов, управленческого учета: Анискин Ю. П., Бараховский А. С., Ермакова Н. А., Ветрова Л. Н. и др.

Проблемам повышения эффективности производства, внедрение системы бюджетирования посвящены труды Масленченков Ю. С., Сергеев И. В., Дугельный А. П., Ермакова Н. А. и других ученых.

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ, синтез, индукция, дедукция, наблюдение, метод обобщения, моделирование, системный и структурный подходы, статистический, аналитический, исторический, метод сравнительного анализа.

Структура работы. Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность и функции бюджетирования

Бюджет — это система взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления. Бюджетирование же — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием Владимирова М. П. Основы бюджетирования и финансового планирования/М. П. Владимирова. — М.: МГУП, 2009. С. 140.

Бюджетирование — включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Именно процесс бюджетирования является основой планирования — важнейшей функцией управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны — это и метод планирования; с третьей стороны — это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.

При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т. п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование — это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.

Бюджетирование рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом неизбежно создание системы выделения центров ответственности. Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.

Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения «затрат и выгод» от постановки конкретной системы бюджетирования.

Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

*технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

*организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

*автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, которая позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов Бараховский А. С. Основы внедрения методов бюджетирования/А. С. Бараховский. — М.: 2008. С. 261 .

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

бюджетирование финансовый экономический планирование

1.2 Виды бюджетов и их цели

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологическое средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование, как процесс, включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

*формулирование задач;

*расчет имеющихся ресурсов;

*переговоры между заинтересованными лицами по значениям бюджета;

*координация и проверка компонент;

*окончательное утверждение;

*распространение утвержденного бюджета Бараховский А. С. Основы внедрения методов бюджетирования./А. С. Бараховский. — М.: 2008. С. 275.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее, в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

*продаж;

*производственный бюджет (производственная программа);

*материальных затрат (товарно-материальных ценностей);

*прямых затрат труда;

*общепроизводственных расходов;

*цеховой себестоимости;

*коммерческих расходов;

*управленческих расходов;

*общехозяйственных расходов.

Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.

Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).

Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т. п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.

Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.

Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.

Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.

Бюджет общепроизводственных расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости.

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, а так же расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы подразделяются на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.

Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общефирменные расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных бюджетов. Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров Ермакова Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. — М.: Экономистъ, 2009. С. 187.

Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

1.3 Методы составления бюджета фирмы

Существуют три основных метода составления бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это методы: «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный метод http://www.iteam.ru/publications/finances.

При использовании метода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» — бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу «сверху вниз». Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответственности Бараховский А. С. Основы внедрения методов бюджетирования/А. С. Бараховский. — М.: 2008. С. 290.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т. п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

ГЛАВА 2. СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЦЕЗАРЬ»

2.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия ООО «Цезарь»

Ресторан «Цезарь», полное наименование общество с ограниченной ответственностью «Цезарь» начал свою работу 25 января 2009 года в городе Ковров Владимирской области. Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в древнеримском стиле, и барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2010 год приведены в табл. 1.

Таблица 1. Финансовые результаты деятельности ООО «Цезарь»

По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Цезарь».

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб.- на 32%, а также сокращением прочих операционных расходов на 1066 тыс. руб. и внереализационных расходов на 438 тыс. руб. Вместе с тем, динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., что составляет 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб.

Далее произведем рассмотрение показателей рентабельности (табл.2).

Таблица 2. Динамика коэффициентов рентабельности ООО «Цезарь»

В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06%. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

2.2 Составление бюджетов на предприятии ООО «Цезарь»

Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия — ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж.

Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, — это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3).

Бюджет продаж — отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж влияет практически на все остальные бюджеты предприятия.

Таблица 3. Бюджет продаж ООО «Цезарь» на 2011;2012 год (тыс. руб.)

В 2011 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34 374 тыс. рублей. На 2012 год запланировано реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46 405 тыс. рублей, что на 35% - 12 031 тыс. руб. больше чем в 2011 году. Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2012 году рост продаж запланировано в размере 10 433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий запланировано увеличить на 23% по сравнению с 2011 годом. Доходы от выездных услуг в 2012 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 22% больше чем в 2011 году.

Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2012 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств (табл. 4).

Таблица 4. Бюджет поступлений денежных средств в ООО «Цезарь» в 2011 году (тыс. руб.)

Как видно из таблицы 4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают продукцию позже, когда как она уже продана. В 2012 году ожидается рост дебиторской задолженности на 44%. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2012 году в размере 43 285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Рассмотрим бюджет закупок в таблице 5.

Таблица 5. Бюджет закупок ООО «Цезарь» на 2012 год (тыс. руб.)

Бюджет закупок продукции ООО «Цезарь» на 2012 год запланирован в размере 31 350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26 846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13 898 тыс. рублей.

Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

Бюджета коммерческих расходов приведем в таблице 6.

Таблица 6. Бюджет коммерческих расходов ООО «Цезарь»

В 2012 году увеличение коммерческих расходов планируется на 28% - 401 тыс. рублей. Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов (табл. 7). К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

Таблица 7. Бюджет управленческих расходов ООО «Цезарь» на 2012 год

Таким образом, в 2012 году планируется увеличение управленческих расходов 1973 тыс. рублей.

В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

Таблица 8. Бюджет себестоимости продукции ООО «Цезарь» на 2012 году

Рост прямых материальных затрат планируется увеличить на 29,6% по сравнению с предыдущим годом. Рост же себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 5920 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.

Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

Бюджет доходов и расходов (табл. 9) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО «Цезарь». В бухгалтерском учете ему соответствует отчет о прибылях и убытках. Это результирующий плановый документ, поскольку при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО «Цезарь». Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов.

Таблица 9. Бюджет расходов и доходов ООО «Цезарь» на 2012 год

В 2012 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т. е. плановое увеличение по сравнению с 2011 годом в 2 раза.

Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости.

Следующим этапом бюджетирования ООО «Цезарь» является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в таблице 10.

Таблица 10. Прогнозный бухгалтерский баланс ООО «Цезарь» на 2012 год (тыс. руб.)

В плановом периоде на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс. рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств.

В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде. Производится расчет показателей ликвидности в 2012 году (табл. 11).

Таблица 11. Прогноз показателей ликвидности ООО «Цезарь» в 2012 году

По данным таблицы 12 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2012 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

В целом применение системы бюджетирования в ООО «Цезарь» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО «Цезарь» дает возможность перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

2.3 Совершенствование процесса бюджетирования на предприятии

Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО «Цезарь» должно обеспечивать:

1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;

2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей — прозрачности, управляемости, гибкости и т. п.).

Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

ООО «Цезарь» успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «Цезарь», необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).

2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

4. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО «Цезарь» может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.

6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда предприятие процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные» затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО «Цезарь» необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджет — это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе. Бюджетирование же — современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов. Бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджетов как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции.

Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса. Бюджетное управление дает руководителям более четко представление о своих целях, что в свою очередь заставляет корректировать бюджеты, увеличивая точность их исполнения.

Курсовая работа выполнялась на материалах ООО «Цезарь» Основным видом деятельности общества является ресторанный бизнес. Основным источником дохода организации являются продажи продукции ресторана. В 2012 году рост продаж продукции планируется в размере 10 433 тыс. руб.

Рост доходов ООО «Цезарь» в 2012 году планируется в размере 3111 тыс. руб. Применение системы бюджетирования в ООО «Цезарь» является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО «Цезарь» перейти к разработке программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анискин Ю. П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2009. — 237 с. ISBN 598−119−22−67

2. Бараховский А. С. Основы внедрения методов бюджетирования/А. С. Бараховский. — М.: 2010. 542 c. ISBN 561−3469−27−33.

3. Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. — СПб.: Бизнес-пресса, 2008. 300 с. ISBN 314−3569−18−67.

4. Дугельный А. П. Бюджетное управление предприятием/А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. — [2-е изд.]. — М.: Дело, 2007. 430 с.

ISBN 5−23 760−489−1.

5. Ермакова Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. — М.: Экономистъ, 2009. 450 с. ISBN 488−2569−21−88.

6. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О. Н. — М.: Проспект, 2010. 263 с.

ISBN 147−258−36−9.

7. Масленченков Ю. С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: БДЦ-пресс, 2009. 391 с. ISBN 123−3345−01−30.

8. Сергеев И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А. В. Шипицын. — М.: Финансы и статистика, 2007. 287 с. ISBN 347−3259−05−55.