Методические основы бюджетирования на предприятии

• Введение
• Глава 1. Методические основы бюджетирования на предприятии
• 1.1 Сущность, принципы бюджетирования
• 1.2 Организационное обеспечение делегирования полномочий и ответственности при организации бюджетирования
• 1.3 Планирование — основа бюджетирования
• 1.4 Система оценки, контроля и регулирования экономических отношений между центрами ответственности
• Глава 2. Анализ деятельности хозяйствующего субъекта
• 2.1 Организационно-правовая форма деятельности
• 2.2 Организация управления
• 2.3 Управление персоналом
• 2.4 Организация бухгалтерского учета
• 2.5 Экономический анализ деятельности
• 2.6 Управление капиталом
• 2.7 Система кредитования
• 2.8 Система налогов и налогообложения
• 2.9 Система ценообразования
• 2.10 Система маркетинга на предприятии
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложения

бюджет экономический бухгалтерский учет

Внедрение бюджетирования — это своевременное и положительное решение для российских организаций, многие из которых формулируют в настоящий момент качественно новые, отвечающие требованиям рынка, структуры управления. Реорганизованные компании способны оперативно работать на нескольких рынках, оперативно осваивать необходимые навыки и реагировать на изменяющуюся внешнюю среду.

Актуальность темы

дипломной работы обусловлена уровнем развития рыночных отношений в Российской Федерации и необходимостью качественного совершенствования комплекса научных и практических методов бюджетирования и планирования как ключевого элемента.

В качестве ключевых критериев сегментирования приводятся такие понятия, как рыночная и целевая направленность, ориентация на продукт и ответственность за издержки. Этот подход требует переноса дополнительных функций на образуемые модули (подразделения) и, кроме того, приводит к организационному объединению нескольких стадий изготовления продукции.

Сегментированное производство позволяет создать новый тип организации по принципу регулирования последовательности операций и изменение концепции контроля, в результате чего формируется бригада (группа), которая берет на себя всю ответственность за издержки, связанные с продуктом или определенным сегментом производства. Изменение организации производства делает возможным применение простых информационных систем, а также систем планирования и, соответственно, позволяет передать распорядительные функции организационному подразделению.

Вновь созданные хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее независимо. Они несут ответственность за результаты своей деятельности.

Рыночная ориентированность сегментированных организационных структур требует новых подходов к управленческому учету и анализу хозяйственной деятельности предприятий, структура которых строится на основе независимых подразделений (бизнес-единиц).

На сегодняшний день вопрос учета и анализа в бизнес-единицах не рассмотрен в достаточной мере для того, чтобы руководство организаций могло эффективно использовать такую структуру управления.

Следовательно, можно предположить, что выбранная тема является достаточно новой для реальной развивающейся экономики России и поэтому требует детального анализа и проработки.

Цель исследования заключается в комплексном анализе деятельности ООО «Главцемент-НН» и разработке методики совершенствования изучаемой системы хозяйствования.

Объектом исследования является деятельность хозяйствующего субъекта ООО «Главцемент-НН» .

Предмет исследования — влияние бизнес-процессов, структуры управления и производственной структуры на организацию системы бюджетирования, управленческого учета и анализа в бизнес-единицах.

На защиту выносится:

— результаты критического статистического (комплексного) анализа деятельности ООО «Главцемент-НН» ;

— анализ состояния и предложения по улучшению бюджетирования.

При написании работы использовалась современная тематическая литература, научные и практические статьи, нормативно-правовые акты.

Глава 1. Методические основы системы бюджетирования на предприятии

1.1 Сущность, принципы бюджетирования

Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Итак, ключевые слова при описании бюджетирования — это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово-экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово-экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они — не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово-экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, — единая картина бизнес-процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово-экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию.

" Прежде всего план" - это чрезмерный лозунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность — «управление от случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готовиться к изменению условий. Это вынужденное планирование — вклад, вносимый бюджетированием.

Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

Рис. 1. Общий бюджет предприятия Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, © формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих компаниях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информации о том, как сделать бюджет, очень мало.

Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета компании — задача финансовой службы (планово-экономического отдела) при некотором содействии отдела производства.

Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате широкие массы руководителей предприятия начинают ощущать реальную связь с его финансами. Меняется стиль управления бизнесом, вместо бесконечного поиска виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать о том, «что будет, если…» .

Второй важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догма, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С помощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается финансовая модель предприятия.

Безусловно, в бюджетировании есть свои правила. Например, бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж. Изумление вызывает сам факт, что продажи можно как-то планировать и существует множество методов, которые помогают это сделать.

1.2 Организационное обеспечение делегирования полномочий и ответственности при организации бюджетирования

Решение задач финансовой политики обеспечивается выполнением функций бюджетирования. Основными функциями системы бюджетирования являются:

· планирование и координация;

· принятие решений и делегирование полномочий;

· оценка деятельности;

· оценка и переоценка тенденций;

· взаимодействие и мотивация персонала;

· контроль и анализ.

Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой — консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определённые финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов, отклонений от целей финансовой политики и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования чётко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним. Причём право принятия решений и обязанности делегируется тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчинённых. При этом менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают дополнительные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества её результатов. Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах, устойчивости и стабильности. Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансово-производственной деятельности, упущениях в построении и проведении финансовой политики, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций связана с тем, что построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего, на прогнозе продаж. Поэтому в бюджете организации отражается состояние «внешней среды», а точнее — производится прогнозирование и оценка динамики развития бизнес-процессов в будущем. Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применяют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необходимость переосмысления возникает из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников различных служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей, формировать единую структуру целей, что способствует проведению финансовой политики.

Контроль и анализ обеспечивают регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений даёт возможность своевременно принимать необходимые решения. Анализ изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необходимые коррективы. Причём вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

Рассмотрим организационные аспекты бюджетирования.

Если проведение финансовой политики и оценка её результативности обеспечивается выполнением функций бюджетирования, то построение финансовой политики связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения, как вводить систему бюджетирования. Причинами этого являются как определяющее влияние специфики организации и её организационной структуры на процесс постановки системы бюджетирования, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы, определяемых финансовой политикой. Наиболее общими можно считать следующие этапы постановки системы бюджетирования:

1. формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

2. создание структуры бюджетов заключается в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

3. разработка методик и процедур управленческого учёта. На этом этапе разрабатывается учётно-финансовая политика организации, т. е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета — первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учёта в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

4. разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

5. внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа её соответствия потребностям организации и реальным условиям.

При организации финансовой политики в системе бюджетирования всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют по типам:

· администратор — финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на уровне организации в целом;

· консолидатор — финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование на уровне функционального подразделения или региональной структуры;

· планировщик — рядовой сотрудник, ведущий отдельный участок учёта и планирования в одном из финансово-экономических или функциональных подразделений.

Взаимоотношения между сотрудниками, вовлечёнными в процесс бюджетирования, выстраиваются в иерархическом порядке в соответствии с организационной структурой фирмы, а финансовая политика составления бюджета в такой иерархической среде может строиться на основе двух основных подходов — сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации.

Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе которых руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т. д. Поэтому многие организации применяют комбинированный подход.

1.3 Планирование — основа бюджетирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование — не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам на рис. 2. Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

· Адаптацию предприятия к внешней среде;

· Организацию координации подразделений предприятия

· Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис. 2 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 2. Классификация планирования

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

— определение объекта планирования;

— разработка системы финансовых планов с выделением оперативных административных, и стратегических планов;

— расчет необходимых финансовых ресурсов;

— расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

— Прогноз доходов и расходов предприятия.

Рис. 3. Укрупненный процесс планирования на предприятии Однако не стоит думать, что планирование — это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

1.4 Система оценки, контроля и регулирования экономических отношений между центрами ответственности

С началом использования ответственности, как реального механизма экономического и административного регулирования в системе управления появляется понятие «центр ответственности». Появление центров ответственности означало появление в отечественной практике управления сфер индивидуальной (персональной) ответственности руководителей различных уровней.

Одним из наиболее подходящих определений центров ответственности, на наш взгляд, является определение С. А. Стукова. По его утверждению, «…предприятие должно подразделяться на сферы (центры) ответственности, в разрезе которых организуется производственная деятельность, осуществляются контроль и оценка ее результатов. К таким сферам (центрам) ответственности можно отнести производства, внутри них — цеха, участки, бригады, возглавляемые соответственно начальниками, мастерами, бригадирами» .

Управление по отклонениям (или по возмущениям) является одним из наиболее эффективных способов руководства хозяйственной деятельностью предприятия. В этом процессе неоценимую помощь оказывает система стандарт-кост или система нормативного учета.

В современную отечественную экономику после долгих лет неопределенности вновь возвращаются приоритеты, связанные с реорганизацией информационной системы предприятия с целью оптимизации системы управления предприятия, стимулирования деятельности подразделений и оценкой результатов хозяйственной деятельности конкретных центров ответственности.

Преемником системы внутрихозяйственного расчета и учета по центрам ответственности, как отмечалось выше, становится система бизнес-единиц.

Отметим, что использование технологии управления бизнес-единицами основывается на постановке функции бюджетирования, отвечающее за планирование, учет, контроль и анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения общей эффективности их деятельности и, как правило, повышения рентабельности.

Деятельность организации с бизнес-единицами регламентируется внутренними нормативными документами. Соответственно, перестраивается и вся система управленческого учета и анализа, нормативно оформляемая с помощью положения о финансовой структуре, внутренних лицензий, лимитов и др. Как справедливо отмечает Ф. П. Васин, внутренние документы «регулируют экономические отношения между подразделениями внутри предприятия, определяют степень их самостоятельности, права, ответственность и т. п., направленные на повышение эффективности и рентабельности предприятия в целом». Все центры финансового учета получают равные права и действуют самостоятельно в рамках своих лицензий и отведенных лимитов.

Между бизнес-единицами формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг. Создается конкурентная бизнес-среда, стимулирующая инновационную деятельность.

В качестве основы экономической системы взаимоотношений используется система трансфертных цен, которая подробно освещена многими отечественными и зарубежными учеными-экономистами (В.Ф. Палий, Вандер Вил, Т. П. Карпова, М. А. Вахрушина, Ф. П. Васин и др.). В самом общем случае «трансфертная цена» — это условная, расчетная цена на продукцию или услуги одного подразделения (центра финансового учета), передаваемые («реализуемые») другому подразделению (центру финансового учета) этой же организации. Другими словами, трансфертное ценообразование — это установление внутренних цен при расчетах между подразделениями одного юридического лица.

Между тем, главными критериями организации системы управленческого учета и анализа является все же не организационная структура, а бизнес-процессы, имеющие место на предприятии.

Говоря об управленческом учете и анализе, нельзя не сказать о процессе контроля за хозяйственной деятельностью на предприятии. Некоторые авторы выделяют процесс контроля, рассматривая цели управленческого учета (К. Друри, М.А. Вахрушина). Достижение этой цели авторы связывают с выполнением функций конкретного сотрудника — бухгалтера-аналитика. Здесь же отмечается, что функция контроля — это одновременно и функция управления.

Вместе с тем, во времена советской экономики считалось, что учет — это собственно и есть контроль, ведь основной задача учета было — «правильно и своевременно отражать и контролировать выполнение государственного народнохозяйственного плана». [3, стр. 4]

О тесной взаимосвязи учета и контроля говорит В. А. Ерофеева, потому что хозяйственный контроль, по ее мнению, является неотъемлемой частью учетного процесса, причем контроль осуществляется непрерывно — от сбора первичной информации до составления бухгалтерской отчетности. [31, стр.13] Другими словами, контроль можно считать составной частью технологии процесса учета.

Связь учета и контроля прослеживается авторами через составление смет (бюджетов) и отчетов об их выполнении каждым центром ответственности. Таким образом, в качестве основного средства контроля и оценки деятельности как предприятия в целом, так и его подразделений, рассматриваются бюджеты. Функции бюджетов в данном случае в полной степени раскрываются в тот момент, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими.

Бюджеты признаются в качестве ключевого элемента системы контроля и О. Е. Николаевой, Т. В. Шишковой [19, стр. 34]. Аналогичного мнения придерживается и М. Мессенгиссер, говоря о том, что контроль за хозяйственной деятельностью состоит, в основном, в контроле затрат, и поэтому «система бюджетирования несет в себе одну единственную идею — экономить». [9, стр. 101] С таким категоричным высказыванием, по-нашему, мнению согласиться нельзя. Бюджетирование, разумеется, имеет более широкий спектр целей и задач, которые частично будут рассмотрены в данной работе.

В действительности, контроль очень тесно связан с нормативной системой учета и планирования, а потому считаем целесообразным привести знаменитое правило Ганта, которое, по мнению, В. Э. Керимова должно применяться при построении системы планирования, учета и контроля в подразделениях организации: «все расходы сверх установленных норм должны относиться на виновных лиц и никогда не включаться в счета, отражающие затраты» .

Если одни авторы считают, что контроль предваряет управленческий анализ, то другие полагают, что контроль осуществляется в процессе анализа, будь то текущий или последующий анализ. А. П. Зудилин считает, что в процессе контроля используются либо «исторические» данные, либо получаемые непосредственно в ходе производственного процесса. [28, стр. 12]

Г. Н. Марков, А. А. Бенин также сравнивают функцию контроля с проверкой осуществления планов. Однако в качестве исполнителя функции рассматривают не бухгалтеров, а руководителей, менеджеров. Авторы наделяют их функциями измерения объектов: сопоставление фактических результатов с плановыми; пересмотр планов; выявление и регулирование отклонений от запланированного. [12, стр. 20]

Более того, авторы говорят о настолько тесной связи контроля и планирования, что фактически признают отсутствие грани между ними. Таким образом, авторы «поднимают» контроль на самый высокий уровень управления предприятием.

Самым тесным образом связывается управленческий учет с контролем А. Д. Шереметом, Р. Энтони, Дж. Рисом, Ф. П. Васиным. Используя термин «управленческий контроль» авторы говорят о процессе влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организационной стратегии. При этом в качестве основы контроля за деятельностью подразделений предприятия используется учет по центрам ответственности.

Г. Ю. Касьянова, С. Н. Колесников, определяя управленческий учет, говорят о его близости к контроллингу, причем подчеркивают связь последнего с однокоренным словом «контроль». Следовательно, упрощенно авторы считают управленческий учет расширенной системой организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

С.А. Бороненкова рассматривает процесс контроля с точки зрения процесса принятия решений. В последнем автор выделяет две фазы: основную и обеспечивающую. В основную автор включает процесс контроля, который базируется на сопоставлении учетной и нормативной информации, а во вспомогательную — процесс учета. В понимание процесса контроля автором вкладываются такие понятия, как «ревизия», «административные санкции» .

Говоря о системе контроля В. Ф. Палий и Р. Вандер Вил исторически выделяют административный контроль — персональное наблюдение менеджером за ходом хозяйственной деятельности; бухгалтерский контроль — это отражение хозяйственных операций по принципу двойной записи и последующая корректировка объектов управления; сметный (перспективный) контроль — это использование смет для контролирования затрат.

Контроль за результатами деятельности представляет собой систему обратной связи, которая необходима, во-первых, для оценки результатов менеджерами, ответственными за их достижение. А во-вторых, для системы корректировки планов, как во время их исполнения, так и после окончания отчетного периода, при формировании планов на будущее.

С учетом того, что управленческий учет претерпевает значительные изменения и оказывает влияние на систему управления в целом, авторы рассматривают контроль в рамках управленческого учета и контроль в рамках традиционной системы бухгалтерского учета. Под термином «контроль» авторы подразумевают контроль конкретного действия и не рассматривают контроль «вообще», потому как считают, что контролировать распределение операций общего характера невозможно. Наличие четко выработанных планов и графиков решения задачи по времени позволяют изменять ход дел и определять, когда случаются отклонения от планируемого хода работ.

Фактически сам по себе управленческий учет обеспечивает более эффективный контроль. Это происходит таким образом, что акцент переносится на самоконтроль, т. е. на создание обратной связи внутри функции самого менеджера, чтобы он мог принимать меры по исправлению неудовлетворительной работы. При этом управленческий учет построен таким образом, что он не мешает контролю со стороны верхнего звена, который они осуществляют за своими подчиненными.

В последнее время, когда используются новые технологии автоматизации учета и анализа, все большее внимание уделяется результатам хозяйственной деятельности, т. е. последствиям принятия управленческих решений. Как следствие, ставится акцент на контроле непосредственно процесса принятия решения: осуществляется своевременное выявление отклонений от плана, предупреждение о ненадлежащем направлении деятельности организации в целом, несоблюдении сроков и т. п.

Глава 2. Анализ деятельности хозяйствующего субъекта

2.1 Организационно-правовая форма деятельности

ООО «Главцемент-НН» — это предприятие промышленности строительных материалов мощностью 100 000 тонн цемента в год. Цементное производство относится к массовому типу, для которого характерны поточные формы организации технологического процесса и высокий уровень специализации. Здесь каждое рабочее место и каждый агрегат специализированы на одной или нескольких однородных операциях, рабочие места расположены оп ходу технологического процесса, что способствует максимальному сокращению транспортировок при передаче продукции от одной операции к другой, при этом процесс производства становится стабильным, строго нормируемым и повторяемым. Для цементного производства характерны наличие специализированного высокопроизводительного оборудования, комплексная механизация и автоматизация производственного процесса, непрерывный процесс производства, короткая длительность технологического цикла.

Все это позволяет обеспечить высокопроизводительную и ритмичную работу предприятия, эффективно использовать основные производственные фонды, материальные и трудовые ресурсы, что способствует достижению высокой производительности труда и низкой себестоимости продукции.

ООО «Главцемент-НН» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством Российской Федерации и Нижегородской области.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации. Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 27.07.2006, с изм. от 18.12.2006), а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Фирменное наименование Общества — Общество с ограниченной ответственностью «Главцемент-НН». Сокращенное наименование: ООО «Главцемент-НН» .

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Основными структурными подразделениями предприятия являются цехи. В своем составе цементный завод имеет комплекс основных и вспомогательных цехов. Основные цехи цементного завода специализируются по технологическому признаку, т. е. выполняют отдельные части общего технологического процесса (добычу, подготовку сырья, обжиг, помол). К ним относятся: горный, сырьевой, обжиг клинкера, помол. Они связаны в единую поточную систему, разделенную на параллельно работающие технологические линии.

Основным переделом производства является обжиг клинкера, работа всех остальных переделов направлена к обеспечению высокопроизводительной, ритмичной, бесперебойной работы вращающихся печей.

Вспомогательные цехи обеспечивают основное производство энергетическими ресурсами, осуществляют ремонт всех видов оборудования и других основных фондов, транспортные работы, обслуживание и ремонт контрольно-измерительных приборов, аппаратов автоматического регулирования производственных процессов.

В целях охраны окружающей среды технологические агрегаты предприятия оснащены эффективными пылеулавливающими устройствами (электрофильтрами).

Сырьевые материалы, необходимые для производства цемента (мел, глина) добываются в карьерах, находящихся вблизи завода. Они представляют собой крупные высокомеханизированные подразделения, добывающие до 5 млн. тонн горной породы в год. Сырьевые материалы из карьера с помощью железнодорожного транспорта поступают на территорию завода в сырьевой цех. С целью обеспечения бесперебойной работы на заводе имеется объединенный склад сырья, гипса и добавок. Склады оборудованы механизмами для выгрузки пребывающих грузов и погрузки их при передаче в производство на переработку.

Производство цемента на заводе организовано по мокрому способу, позволяющему регулировать минералогический состав цемента путем ввода в сырьевую смесь корректирующих добавок. Производство цемента слагается из следующих основных процессов: приготовление сырьевой смеси, ее обжига и размола обожженного продукта (клинкера) в порошок.

На цементном заводе применяется попередельный метод калькулирования себестоимости цемента. Расчет себестоимости цемента производится суммированием статей затрат по каждому переделу в следующей последовательности: определяется себестоимость добычи сырья, затем продукции отдельных переделов и, наконец — полная себестоимость цемента. Разделив сумму затрат на объем выпуска, определяют себестоимость 1 тонны цемента.

При расчете себестоимости сырья применяют простой метод калькуляции, при котором все затраты группируются по отдельным статьям, а затем делением общей суммы на количество добываемого сырья определяют себестоимость единицы (т или м³). Процесс добычи сырья состоит из буровзрывных, добычных и транспортных работ, затраты по которым входят в общую себестоимость сырья. Таким образом производство цемента относится не только к обрабатывающей, но и добывающей отрасли.

Анализ себестоимости цемента производится с целью изыскания резервов снижения затрат на его производство и реализацию.

Для дальнейшего анализа системы управления, учетной и аналитической систем рассмотрим организационную структуру ООО «Главцемент-НН». Для более простого восприятия структурной схемы предприятия представим сначала упрощенную организационную схему предприятия на рисунке 4. Основные структурные звенья организации: дирекция генерального директора, техническая дирекция, коммерческая дирекция, финансовая дирекция и дирекция по персоналу.

Рис. 4. Упрощенная организационная структура ООО «Главцемент-НН»

В отчетном году (2006 г.) завод планировал произвести 600 00 тонн цемента, однако фактический выпуск составил 50 000 тонн.

Рис. 5. Схема производства в количественных показателях (тоннах)

Снижение объема производства на 6% объясняется падением в последние годы спроса на цемент в виду резкого сокращения строительно-монтажных работ из-за ограниченного бюджетного финансирования, а также резким увеличением стоимости топливно-энергетических ресурсов.

Так как предприятие выпускает один вид продукции, следовательно себестоимость 1 тонны цемента является показателем, характеризующим уровень и динамику затрат на его производство и реализацию. Себестоимость 1 тонны цемента определяется на основе разработки плановых и отчетных калькуляций.

2.2 Организация управления

В первую очередь рассмотрим бизнес-процессы ООО «Главцемент-НН». Для этого несколько детализируем перечень бизнес-процессов, разделив бизнес-процессы обеспечения на две группы, получив, таким образом, пять групп: основные бизнес-процессы, бизнес-процессы управления, бизнес-процессы обеспечения производства, бизнес-процессы обеспечения управления, бизнес-процессы развития.

Результаты отражены в Таблице 1.

Дополнительно к информации, изложенной в таблице 1 отметим, что стратегические вопросы управления предприятием находятся в сфере ответственности шести высших руководителей предприятия — генерального директора, директора по персоналу, финансового директора, коммерческого директора, технического директора, главного бухгалтера.

В качестве исполнителя бизнес-процесса развития выделен участок производства строительных материалов в силу того, что это отдельный новый проект предприятия по производству шлакоблоков, который выделен руководством в качестве отдельного направления.

Таблица 1. Распределение бизнес-процессов на ООО «Главцемент-НН»

На ООО «Главцемент-НН» вопросы стратегического управления сконцентрированы в руках высшего руководства, что подтверждается данными таблицы.

Анализ структуры оказываемых услуг, который будет проведен ниже, показал, что предприятием охвачен весь ассортимент услуг, оказывать которые позволяют имеющиеся технические возможности. Об этом также свидетельствует то, что на предприятии нет действующих бизнес-процессов развития. Отметим, что отсутствие нескольких (двух-трех) процессов развития может говорить о некотором кризисе управления предприятием.

Прежде всего, нужно отметить низкую рентабельность производства (5,35%) и рентабельность продаж (5,08%) предприятия. Это означает отсутствие заинтересованности менеджеров и работников предприятия в конечном результате. Действительно, система ценностей в рассматриваемой организации построена таким образом, что каждый конкретный сотрудник с любого уровня иерархии не представляет конечной цели своей работы. Соответственно, отсутствует и современная система мотивации. На данном предприятии находят подтверждение ряд предположений о том, что функционально построенная организация значительно уступает по своей конкурентоспособности процессной системе. Это и ограниченность целей работника рамками конкретного подразделения, и система «работы на начальника», и бесконечные конфликты между функциональными службами по поводу «кто важнее» .

Кроме того, нельзя не отметить высокие цеховые расходы в организации. Это означает неэффективную работу вспомогательных и обслуживающих производств. Существующая система не позволяет на данный момент получить значительное снижение затрат в данной области, хотя здесь существуют значительные резервы.

Кроме того, как показывают калькуляционные расчеты, достаточно высоки и административные расходы, что позволяет сделать вывод о необходимости оптимизации системы управления предприятием в целом.

В качестве предложения по улучшению качества системы управления рассмотрим в дальнейшем механизм реструктуризации предприятия по принципу бизнес-единиц (с учетом классификации бизнес-процессов).

2.3 Управление персоналом

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Динамика движения персонала приведена в Таблице 2.

Таблица 2. Динамика движения персонала за 2006 год

Основную деятельность по управлению персоналом осуществляет отдел кадров. Структура отдела кадров ООО «Главцемент-НН» представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура отдела кадров ООО «Главцемент-НН»

Центральным звеном системы управления персоналом является Директор по персоналу, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления персоналом, определяя планы и стратегические цели их работы.

Подразделение подбора персонала занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Подразделение учёта персонала занимается обеспечением учета личного состава, а именно, ведёт прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам.

Подразделение обучения и развития персонала занимается организацией аттестации работников предприятия, ее методическим и информационным обеспечением, участвует в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии.

К системе управления персоналом также следует отнести руководителей структурных подразделений, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения. Не являясь кадровыми работниками по образованию и основной деятельности, руководители структурных подразделений являются неотъемлемым звеном процесса управления человеческими ресурсами.

Из таблицы 3 следует, что ООО «Главцемент-НН» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники.

Таблица 3. Структура источников привлечения кандидатов

При отборе персонала ООО «Главцемент-НН» практикует следующую последовательность, представленную рисунком 7.

Рис. 7. Процесс отбора персонала в ООО «Главцемент-НН»

Как видно из рисунка 7, ООО «Главцемент-НН» использует преимущественно стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

В ООО «Главцемент-НН» используются как материальные, так и нематериальные методы мотивации и стимулирования работников.

Материальное стимулирование работников ООО «Главцемент-НН» осуществляется путем выплаты им заработной платы, которая для основных производственный рабочих носит сдельный характер, находясь в зависимости от количества полученных заказов. Управленческий персонал предприятия получает должностной оклад согласно штатному расписанию.

Существующая на ООО «Главцемент-НН» сдельная оплата труда может являться источником конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода.

2.4 Организация бухгалтерского учета

Законодательной основой организации бухгалтерского учета на ООО «Главцемент-НН» является налоговый кодекс, ПБУ, приказы Минфина РФ. На основе этих документов на предприятии ООО «Главцемент-НН» разрабатывается учетная политика, которая утверждается на год и служит основанием для аудиторских и налоговых прооверок. Информационной системой на предприятии является система «1С», которая решает ряд задач бухгалтерского и налогового учета.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет директор организации. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией организации, возглавляемой главным бухгалтером ООО «Главцемент-НН» .

Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и предоставлению в бухгалтерскую службу документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера или уполномоченного им на то лица денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства (документы, оформляющие финансовые вложения организации, договора займа, кредитные договора и договора, заключенные по товарному и коммерческому кредиту) считаются недействительными и не принимаются к исполнению, за исключением случаев, когда имеется письменное распоряжение генерального директора организации.

Финансово-учетными службами ООО «Главцемент-НН» являются бухгалтерия и планово-экономический отдел, занимающийся составлением смет и анализом производственно-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляющая организацию бухгалтерского учета на предприятии.

Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерской службой как самостоятельным структурным подразделением, возглавляемым главным бухгалтером.

Учетную политику организации формирует главный бухгалтер на основе ПБУ 1/98 «Учетная политика организации» и утверждает руководитель организации.

Учетная политика ООО «Главцемент-НН» предполагает, что на данном предприятии используется смешанный подход к установлению правил постановки бухгалтерского учета, заключающийся в централизованном установлении основополагающих принципов и правил бухгалтерского учета, обеспечивающих доступность и полезность финансовой информации, которые корректируются с учетом специфики деятельности предприятия в доступных рамках.