Оценка эффективности мероприятий

При подготовке отчета рекомендуется проводить оценку эффективности корректирующих и предупреждающих мероприятий в отношении наиболее важных проблем, в частности, удалось ли с помощью таких действий устранить несоответствия и правильно установить причины их возникновения, предотвратить потенциально возможные несоответствия.

Степень реализации запланированных мероприятий может быть охарактеризована количественными показателями, выраженными, например, в процентах (70% … или 90%) или баллах, или же может характеризоваться по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно», «выполнено/не выполнено», что более наглядно и показательно.

Основной метод оценки эффективности — наблюдение (мониторинг) за качеством продукции, состоянием формирующих его факторов (оборудование, оснастка, средства контроля и измерения, компетентность персонала, актуальность нормативной документации и др.), контроль за прохождением и своевременным исполнением «Карточек учета корректирующего/предупреждающего действия». Если проблема не снята, это должно быть отражено в отчете.

Главным инструментом реализации такой оценки служат внутренние аудиты, в ходе которых проверяется выполнение запланированных мероприятий в течение отчетного периода. На производствах, в подразделениях производится анализ процессов со стороны их «владельцев». Результаты анализа с идентифицированными проблемами передаются по установленным каналам связи представителю руководства по качеству.

Если высшее руководство принимает решение о применении метода самооценки или о подготовке к участию в конкурсе на соискание премии Правительства РФ или региональных премий в области качества, то формируемый при этом развернутый «Отчет по самооценке» может заменять анализ СМК. Проведение «самооценки» с применением единого комплекса критериев дает хорошую основу для совершенствования деятельности предприятия по всем направлениям и подразделениям.

Наиболее важным показателем, вокруг которого должна формироваться перечисленная выше информация, является «степень удовлетворенности потребителей». При этом под потребителями понимаются как внутренние потребители, так и внешние. Главное — установить критерии, по которым станет возможным оценивать эту степень. В разработанной автором настоящей статьи «Методике оценки удовлетворенности потребителей» используется, в том числе, подход, реализуемый и в модели EFQM, и в премии Правительства РФ в области качества. Для этого рассматривается критерий 6, относящийся к группе критериев, характеризующих «результаты деятельности организации», и состоящий из двух составляющих:

• 6а — показатели восприятия качества продукции и услуг организации потребителями;
• 6б — показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.

При этом анализируются показатели, характеризующие лояльность потребителей к организации, оцененные посредством опросов, анкетирования, а также внутренние показатели, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации.

Что же необходимо сделать для того, чтобы важнейший механизм — участие руководства организации в анализе эффективности — заработал? Можно рекомендовать следующее:

• * не делать отчет пространным, не помещать в него слишком много информации;
• * в обязательном порядке предлагать на «суд» руководству конкретные и животрепещущие проблемы. Возможно, что какие-то из них актуальны и не раз озвучивались в ходе оперативных совещаний. Но, возможно, что в ходе анализа данных, полученных от потребителей в виде замечаний или предложений, и проведения внутренних аудитов будут выявлены еще не озвученные проблемы. Очень важно — суметь их преподнести;
• * не менее важно представлять информацию в таком виде, который обеспечивает ее наглядность, убедительность, однозначное понимание. Желательна статистическая обработка информации и представление ее в виде графиков, гистограмм, диаграмм, а также сопоставление представленных данных с их нормативными или запланированными значениями.

Подготовленный директором по качеству отчет предоставляется генеральному директору для оценки состояния СМК и последующее планирование действий, направленных на повышение ее эффективности, достижение поставленных целей, решение выявленных проблем.

Предлагаемый подход в совокупности с собственноручно написанной генеральным директором оценкой (форма 7 отчета) может быть раскритикован коллегами, но это было бы наилучшим вариантом. При этом происходит, в том числе, и реализация принципов TQM, заложенных в новой версии ИСО серии 9000 — ответственность и лидерство руководства, вовлечение персонала.

В дальнейшем, после отработки порядка сбора и анализа информации, внесения ясности в критерии (индикаторы) эффективности и результаты процессов, в отчет нужно вводить конкретную информацию от «владельцев» процессов, сопоставляя «цель процесса — полученный результат» и оценивая, хотя бы по принципу «да/нет», достигнута ли цель или нет.

Однако, сколько и что бы мы ни говорили о составе информации, которую надо собирать и анализировать, эффективность системы менеджмента качества только по этим данным не оценить и мерами, выработанными на основе лишь этой информации, не достичь. Со всей очевидностью встает проблема человеческого фактора — вовлечение персонала в работу по качеству, мотивация персонала, поиск рациональных форм и методов поощрения за качество, подачу и реализацию предложений по улучшению и т. п. Нерациональное использование человеческих ресурсов снижает эффективность организации в целом. Поэтому наряду с реализацией процессного подхода, разработкой документов СМК, внедрением внутренних аудитов необходимо вплотную подходить к задаче создания внутренне эффективной организации. Без улучшения внутренней сущности организаций невозможно и улучшение процессов.

Внутренне эффективной организации присуще рациональное использование всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических. Продукция и оказываемые услуги при этом характеризуются стабильно высоким качеством и минимальным уровнем затрат.