Разработка производственной стратегии предприятия ОАО ПЗР «Плескава»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:

" Разработка производственной стратегии предприятия ОАО ПЗР «Плескава»

На протяжении долгого времени все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих производственных возможностей. Эти производственные стратегии и динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия компаний. И в самом деле, каждая из функциональных стратегий фирмы (производственная, финансовая, маркетинговая, исследовательская и др.) должна быть увязана с общими стратегическими целями бизнеса и даже, можно сказать, подчинена им.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Целью организации является получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

В современных рыночных условиях каждое предприятие, занимающееся производством продукции, формирует ассортимент выпускаемой продукции, проводит учет фактического объема выпуска готовой продукции, стремится производить только качественную продукцию. От того, насколько грамотно будет организовано производство, зависит процветание предприятия в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.

Решить эти проблемы помогает тщательно разработанная производственная стратегия предприятия. Именно поэтому считаю выбранную тему дипломного проекта актуальной.

Целью написания данного дипломного проекта является определение приоритетных направлений и осуществление конкретных предложений по разработке производственной стратегии предприятия на примере ОАО «ПЗР «Плескава».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения дипломной работы необходимо реализовать следующие задачи:

раскрыть понятие, основные функции и принципы стратегического управления;

определить основные понятия, связанные с производственной стратегией;

рассмотреть основные этапы разработки производственной стратегии;

проанализировать направления деятельности предприятия и его отчетных показателей;

анализ существующей стратегии и выявленная проблематика;

разработать производственную стратегию;

изучить план мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции.

Предметом исследования дипломного проекта является Открытое акционерное общество «Псковский завод радиодеталей «Плескава» (ОАО «ПЗР «Плескава»), а объектом исследования — производственная стратегия ОАО «ПЗР «Плескава».

В работе использовались следующие методы анализа: табличный, графический, показатели структуры и динамики структуры. При написании работы использовались такие программные продукты как Microsoft Word и Ехсеl, а также труды следующих авторов: Макаренко М. В., Масловой Т. Д., Виханского О. С., Фатхутдинова Р. А., Томпсона А. А., Романова А. Н. и др.

1. Сущность производственной стратегии, этапы и особенности ее разработки

производственный стратегия предприятие качество

1.1 Основные понятия, связанные с производственной стратегией

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т. д., приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. /29/

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п. Поэтому организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. /3/

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т. д.

Стратегия — процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. /5/

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

— анализ окружающей среды — внутренней и внешней;

— определение миссии и целей организации;

— формулирование стратегии;

— выполнение стратегии;

— оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. /26/

Рис. 1. Структура стратегического управления

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее зачастую наблюдается отсутствие стратегий в организациях, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Организациям необходимо разрабатывать стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т. е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране Х или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т. д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование — просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и другие события могут способствовать устареванию стратегии.

На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Ответственность за деловую стратегию возлагается на менеджера, который отвечает за то или иное направление. Руководитель может не принимать активного участия в формировании деловой стратегии, но все равно ответствен за стратегию и результаты работы.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). Главная ответственность за разработку операционных стратегий возлагается на руководителей среднего звена.

Рассмотрим более подробно функциональную стратегию. Ее роль заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это может привести к проведению в жизнь нескоординированных и конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Организациям, чтобы функционировать и развиваться, необходимо производить некоторый продукт, поэтому построение стратегии организации начинается с продуктово-маркетинговой стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации их на соответствующих рынках. Эту стратегию можно назвать продуктовой и маркетинговой стратегией. Так как продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой, то ее качественная разработка повлияет на качество общей стратегии развития организации (на качество корпоративной стратегии). На основе продуктово — маркетинговой стратегии составляется производственная стратегия.

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. /9/

Организация устанавливает свой ассортимент продукции на текущий год и конкретную стратегическую перспективу. Это необходимо для стратегического и текущего планирования. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием — изготовителем на рынке, называют ассортиментом. Формирование ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, — необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками. /12/

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации: с продуктово-маркетинговой стратегией, финансовой стратегией, стратегией управления персоналом.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т. д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие три:

затраты на производство продукта;

качество производства;

соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Рассмотрим эти критерии более подробно:

1. Затраты на производство продукта.

В экономической литературе затраты на производство продукта промышленного предприятия рассматривают как денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности.

Затраты, относящиеся к выпущенной продукции, характеризуют ее себестоимость. Их еще называют текущими издержками производства или обращения.

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затраты на производство и реализацию. Этот показатель характеризует, во что обходится каждому предприятию производство и сбыт продукции (работ, услуг).

Затраты представляют собой средства, израсходованные в целях обеспечения реализации продукции, получения доходов и прибыли. В себестоимости продукции находят отражение различные стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому экономное использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг является условием повышения эффективности производственных процессов и улучшения прибыли.

На производственных предприятиях первостепенное значение имеет повышение эффективности использования сырья и основных материалов, так как эти затраты в структуре себестоимости продукции составляют около 40% и даже незначительное сокращение их при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает значительный эффект. Поэтому значительное внимание уделяется повышению выхода готовой продукции из единицы сырья, уменьшению норм расхода материалов на единицу продукции, сокращению отходов и потерь сырья и материалов, совершенствованию системы материального поощрения рабочих за улучшение использования сырья и материалов.

Величина затрат в значительной мере определяется характером процесса материалопотребления. На процесс материалопотребления оказывают влияние следующие факторы:

Тип производства, а именно: массовое, крупносерийное, среднесерийное, мелкосерийное и единичное.

Объем производства.

Номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Гибкость производства, т. е. способность производства к быстрой переналадке для выпуска новых видов изделий.

Вид изделий или работ с точки зрения их сложности, энерго-, материалои наукоемкости.

Уровень законченности изготовляемых изделий.

Характеристика технологических процессов с точки зрения их прогрессивности, экологической чистоты, безотходности.

Человеческий фактор (воспитание у работников бережного отношения к оборудованию, сырью, материалам, энергоресурсам).

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) занимают наибольший удельный вес во всех расходах предприятия. Эти затраты группируют по следующим элементам затрат: сырье и основные материалы, топливо, энергия, заработная плата, различные отчисления, амортизация основных фондов, прочие расходы др.

Управление затратами — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

2. Качество производства.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных — уровень цены и качество продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и (или) по показателю отклонений от системного стандарта производства; по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т. д.

3. Соответствие производства спросу, или «гибкость производства по спросу».

В современную эпоху запросы потребителей быстро растут и становятся чрезвычайно индивидуализированными. Компании (предприятия) достигают успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Вместе с тем необходимо не только увеличить спрос, но и пытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложению. Предвидеть, прогнозировать спрос можно лишь при постоянном изучении запросов потребителей. (Романова, Маркетинг) Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) и относительных показателях обновляемости как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т. д.

1.2 Обобщение существующих подходов и методов анализа производственной стратегии

Наука об организации производства зародилась давно. За прошедшие годы она переживала и стремительные подъемы, и десятилетия застоя.

Учение о разделении труда, которое составляет одну из важнейших составляющих науки об организации производства, было создано шотландским экономистом Адамом Смитом. Это учение он изложил в первой главе своего классического труда «Исследование о природе и причинах богатства народов».

Книга Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов» начинается со знаменитого, ставшего хрестоматийным примера разделения труда в булавочной мануфактуре, где специализация рабочих позволяет во много раз увеличить производительность труда и объем производства.

Далее Смит отмечал, что разделение труда повышает производительность труда тремя способами: за счет увеличения ловкости и искусства отдельного рабочего; за счет экономии времени, необходимого для перехода от одного вида работ к другому; способствуя изобретению машин. Вместе с тем Смит отмечал и отрицательные последствия капиталистического развития труда в мануфактуре и в развивающемся машинном производстве. Деятельность рабочего сводилась к нескольким операциям, не требующим ни ума, ни образования; труд становился отупляющим, безрадостным.

В конце 19 века в производстве произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего резко возросли его масштабы и концентрация, что выразилось в появлении огромных предприятий, на которых были заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров. На этих предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшие технологические процессы. Непосредственным толчком к развитию этих процессов стал ряд экспериментов, в ходе которых изучались факторы роста производительности труда, выяснялись оптимальные режимы использования оборудования, разрабатывались стимулирующие системы оплаты труда. Родоначальником научных основ организации производства был признан Фредерик Тейлор. В своих книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их поощрения. Поэтому он предложил резко расширить границы применения материальных стимулов, и прежде всего вознаграждения, которое должно быстро следовать за выполнением работы, чтобы обеспечить надлежащий эффект. Кроме того, Тейлор предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда, в основе которой лежали такие принципы, как плата человеку, а не месту, установление расценок на основе точного знания.

Кроме различных форм вознаграждения рабочих, Тейлор рекомендовал использовать ряд мероприятий, в результате которых создавались условия на производстве, способствующие максимальной выработке: тщательный инструктаж, планирование процессов труда до мельчайших подробностей, обеспечение рабочих научно подобранным стандартизированным инструментом, учет и контроль.

Ближайший помощник Тейлора Г. Гант разработал своеобразный график, на котором каждый рабочий мог видеть результаты своего труда и размер своего заработка за любое время. На графике отражались также временные связи между разделами производственной программы и ход выполнения задания.

Гант разработал и внедрил урочную систему заработной платы. В отличие от поштучной системы Тейлора, система Ганта является повременной. При выполнении урока (задания) выплачивается премия в размере 30 — 40% от повременной оплаты.

В отличие от Тейлора, Файоль главное внимание уделял управлению персоналом, и прежде всего административным кадрам. Он сформулировал 14 принципов административного управления, сохраняющих свое значение до настоящего времени:

Неотделимость власти от ответственности.

Разделение труда.

Единство распоряжения, или единоначалие.

Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных.

Единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливое для всех вознаграждение.

Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия.

Иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей.

Порядок, в основу которого положен принцип «каждому свое место и каждый на своем месте».

Справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации.

Устойчивость персонала, ибо текучка — следствие плохого управления.

Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия.

Корпоративный дух, то есть общность интересов работников и коллективизм в труде.

Известный всему миру автомобильный король Генри Форд развивал свои принципы организации управления в начале 20 столетия. Разработав конструкцию легкового автомобиля, Форд поставил перед собой цель сделать его дешевым. Для реализации этой цели Форд разработал непрерывно-поточную систему, основанную на применении конвейеров в производстве. Его принципы организации производства и управления могут быть сведены к следующим:

Строго построенная по вертикали организация управления нескольких предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя и максимально прибыльное.

Развитие стандартизации, позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

Конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

Постоянное совершенствование управления.

Менее ста лет назад зародилась новая наука: наука об организации производства, или, как чаще ее именуют сейчас, «научная организация производства». За прошедшие годы она переживала и стремительные подъемы, и десятилетия застоя.

Многие ученые в 60-х, 70-х и 80-х годах предложили свои определения предмета «организация производства»:

Организация производства — наука, изучающая действие и проявление объективных экономических законов и производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Организация производства — рациональное соединение в пространстве и времени личных и вещественных элементов производства в целях. /19/

Организация производства — совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Американский Институт организации производства в мае 1956 г. официально принял определение:

«Наука об организации производства охватывает проектирование, совершенствование и осуществление на практике интегральных систем, включающих в свой состав людей, материалы и оборудование».

Как и в других странах, в России передовые мыслители высказывали в своих трудах немало ценных управленческих идей. Замедленное развитие капитализма в России, безусловно, сказывалось на состоянии управленческой мысли, тем не менее определенные успехи, особенно в решении проблем научной организации труда, в нашей стране имелись. Так, первые шаги в этой области, а также в деле рационализации трудовых движений были сделаны задолго до Тейлора в разработках сотрудников Московского Высшего технического училища в период 1860—1870-х гг. За эту методику училище получило «Медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г., и ее сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

В тридцатых — пятидесятых годах была разработана концепция трудовых установок. Составными элементами этой концепции были теория трудовых движений в производственном процессе, организация рабочего места, управленческих процессов, методика рационального производственного обучения. Все это не только задавало определенные стандарты для технологических операций, но и облегчало адаптацию работников к их постоянному изменению, в том числе на основе личной инициативы.

В шестидесятые — семидесятые годы получило распространение технико-кибернетическое направление в управленческой теории и практике, например, стали формироваться автоматизированные системы управления предприятием, автоматизированные системы управления производством. /16/

В 1980;х гг. начался новый этап развития отечественной управленческой мысли, заключавшийся в разработке концепций системы управления экономикой в условиях перехода к рыночным отношениям.

Сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста в России крайне мало.

Одним из главных препятствий для выхода из этой ситуации является наличие на большинстве российских предприятий систем управления, в главных своих чертах близких к тем, которые сложились в период шокового развала российского промышленного производства в 90-х годах прошлого века. Та ситуация потребовала от их руководства использования качественно новых методов управления, которых они не знали и знать не могли. Поэтому единственное, что руководители могли делать — это создать системы управления, ориентированные на выживание любой ценой. Выжив, многие российские руководители сегодня продолжают использовать мало измененные системы управления, по-прежнему ориентированные на выживание.

Эти системы представляют собой гибрид отдельных фрагментов корпоративной системы управления. Конечно, на основе таких систем управления практически невозможно ставить и достигать такие цели развития, как значительный рост производительности труда, грамотный выбор и реализация конкурентоспособности продукции, создание серийных инновационных производств и т. д. Именно такие цели должны быть главными у российских компаний на сегодняшнем переходном этапе развития российской промышленности — от выживания к полноценному опережающему развитию.

1.3 Разработка производственной стратегии

При разработке стратегии фирмы менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная же оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. Стратегия компании, как правило, состоит из:

продуманных целенаправленных действий;

реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Производственная стратегия — существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Система формирования производственной стратегии фирмы динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических контрактов и целями проведения постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фирмы. По его результатам вносятся необходимые коррективы как в миссию, так и в портфель стратегических контрактов, производится переоценка конкурентоспособности фирмы.

Исходя из существа и особенностей производственной стратегии, можно выделить следующие этапы формирования производственной стратегии:

Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

Анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и выявление стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме конкурентные преимущества.

Выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы.

Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей».

Производственная стратегия отвечает на следующие вопросы:

что и в каком количестве производить?

как и какими средствами производить?

для кого и когда производить?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, производственная стратегия фирмы должна вырабатывать следующие привила и приемы:

исследования условий получения конкурентных преимуществ, складывающихся как внутри страны, так и за ее пределами; выявления предпочтительной миссии фирмы;

исследования потенциальных рынков и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких сегментов рынков, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы;

формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных потребителей внутри страны и за ее пределами, что обеспечит фирме систематическое получение на этой основе прибыли в размерах, позволяющих реализовывать программы расширенного воспроизводства;

распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность использования этих ресурсов;

формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. /9/

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 главных моментов производственных позиций:

Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Рассмотрим основные позиции производственной стратегии:

Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес — ситуации.

Технологические процессы.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. При приятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

Масштаб производства продукции.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новой продукции.

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

Использование производственного персонала.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Управление качеством производства.

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

Таблица 1. Производственная стратегия предприятия

Как видно из перечисленных аспектов производственной стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с представителями влиятельных в бизнесе групп, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими деловыми партнерами; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

В данной главе была рассмотрена сущность производственной стратегии, этапы и особенности ее разработки.

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Исходя из существа и особенностей производственной стратегии, можно выделить следующие этапы формирования производственной стратегии:

Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

Анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и выявление стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме конкурентные преимущества.

Выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы.

Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей».

При разработке производственной стратегии рассматривается 5 главных моментов производственных позиций:

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

2. Анализ производственно-финансовой деятельности ОАО ПЗР «Плескава»

2.1 Общая характеристика ОАО ПЗР «Плескава»

Псковский завод радиодеталей является одним из старейших предприятий, стоявшим у истоков рождения радиоэлектронной промышленности России. Приказом по Министерству Промышленности Средств Связи от 26.01.1949 г. «Об организации радиозавода в г. Пскове» было создано предприятие по производству первых радиоприемников «Сигнал» и изделий из радиокерамики. В связи с потребностями страны в радиоэлектронных компонентах в феврале 1950 г. распоряжением СОВНАРКОМА радиозавод был перепрофилирован на выпуск керамических радиодеталей, и ему было присвоено наименование «Государственный Союзный завод радиодеталей».

Первым изделием, освоенным в короткие сроки, был конденсатор КПК-1. В дальнейшем, за более чем 50-летнюю историю выпускалось более 100 видов конденсаторов. В 1951 г. был начат выпуск ламповых панелей. В дальнейшем завод выпускал галетные переключатели, радиоизоляторы, изделия из пьезокерамики. В 1959 г. разработан пятилетний план комплексной механизации техпроцессов, а для его реализации в этом же году создано СКБ и в 1962 г. цех нестандартного оборудования. Для технического перевооружения завода в 1964 г. создан отдел автоматизации и механизации. В результате выполнения плана был достигнут рост объемов производства в 2,5 раза, автоматизация и механизация производственных процессов достигла 74,4%. К 1989 г. на заводе работало 134 механизировано-поточных и 104 автоматизированных линии, 17 комплексно-механизированных цехов. Годовой выпуск конденсаторов превысил 1 млрд. шт. В 1989 г. выпускалось 50 наименований изделий с 15 тыс. номиналов. Поставками электронных компонентов завод полностью удовлетворил нужды народного хозяйства, армии и флота. За высокие достижения коллектив предприятия награжден орденом «Трудового Красного Знамени» и «Орденом Октябрьской Революции».

В 1992 г. государственное предприятие было преобразовано в «Открытое Акционерное Общество «Псковский завод радиодеталей «Плескава».

Накопленный за более чем 50-летнюю историю богатый научно-производственный, технический и профессиональный потенциал обеспечивает развитие производства сложных управляющих систем, электронных компонентов и технической керамики, пластмассы, металлообработки, гальванопокрытия.

Основные виды выпускаемой продукции представлены в табл. 2.

Таблица 2. Основная продукция ОАО ПЗР «Плескава»

Финансовый кризис, разразившийся в августе 1998 г., оживил экономику предприятия. Начиная с четвертого квартала, завод сумел ощутимо увеличить выпуск ранее освоенной продукции. Для производителей электроинструментов организовано серийное производство новых блоков управления БУЭ-ЗВ с использованием новейших микросхем, две новые модификации блоков с устройствами реверса.

За последние годы налажено производство ряда изделий для автомобильной промышленности (импульсный конденсатор для запуска двигателей, коммутатор электронный, резистор добавочный и др.), и медицинской промышленности.

В связи с современными требованиями рынка увеличивается объем производства конденсаторов для электронной аппаратуры, в т. ч.: конденсаторы керамические постоянной емкости, конденсаторы керамические подстроечные, прецизионные воздушные конденсаторы. Данная продукция пользуется стабильным спросом.

Предприятие имеет эффективную систему качества. /7,8/

В 2002 г. на предприятии проведена сертификация Системы Менеджмента Качества, соответствующей требованиям ISO 9001:1994. Сертификация проведена фирмой DNV (Дет Норске Веритас, Финляндия). С 2005 года планируется введение на предприятии стандарта ISO 9001: 2000.

Разработанная на предприятии политика в области качества (Прил. 1) гласит, что главными стратегическими целями ОАО ПЗР «Плескава» выступают:

* удержание позиции предприятия на Российском рынке посредством выпуска продукции стабильного качества, приемлемой цены, пунктуальности поставки, разработки и освоения новых изделий;

* удовлетворение требований и ожиданий потребителя;

* формирование взаимовыгодных и долгосрочных отношений с поставщиками;

Реализация поставленных целей достигается:

* доведением до всех сотрудников важности требований потребителя, а также требований регламентирующих и законодательных документов;

* разработкой и проектированием новых изделий, усовершенствованием старых для удовлетворения самых взыскательных требований потребителя, а также быстрой и эффективной постановкой изделий на производство;

* постоянным совершенствованием всех процессов производственного цикла от закупки материалов до выпуска и реализации готовой продукции, использованием модернизированного оборудования