Анализ системы управления в современной организации

Содержание системы управления в организации

управление планирование контроль Система управления на любом предприятии включает в себя следующие подсистемы: планирование; контроль; мотивация персонала; формирование организационной структуры; координация (формирование связей внутри организации).

Рассмотрим систему управления на современном российском предприятии по этим 5 позициям.

• 1. Подсистема планирования. Данная подсистема должна включать в себя следующие элементы:
• 1) информационная система: а) база данных (например, по клиентам, по сделкам, по поставщикам и др.);
• 2) процедуры: а) сбора информации; б) анализа собранной информации; в) разработки системы взаимоувязанных планов (поставки, производства, сбыта и т. д.).

На российском промышленном предприятии данная подсистема сформировалась еще в дореформенное время, а в последние годы она достраивалась за счет включения дополнительных элементов, например, формирование базы данных и их анализ с точки зрения маркетинга. Однако исследование ряда российских промышленных предприятий свидетельствует о недостаточно системном подходе по реорганизации этой подсистемы, вследствие чего возникают разноречивые данные по одному и тому же показателю в разных отделах, трудности в оперативном определении потребностей в том или ином ресурсе и т. д. [14, с. 27].

Этапы формирования целостной подсистемы планирования на предприятии:

• — разработка параметров информационной системы предприятия: а) определение необходимого объема информации (по направлениям, содержанию и уровню детализации) в целом по предприятию; б) определение «мест хранения» различной информации: по вертикали (иерархические уровни управления) и горизонтали (функциональные службы);
• — разработка процедур сбора необходимой информации: а) определение методов сбора информации (источники и т. д); б) определение лиц, ответственных за сбор той или иной информации;
• — разработка процедур анализа собранной информации: а) определение методов анализа информации; б) определение лиц, ответственных за анализ той или иной информации;
• — разработка процедур по формированию планов: а) определение форм (форматов) планов, взаимосвязанных между собой; б) определение сроков их формирования, согласования и утверждения; в) определение лиц, ответственных за формирование, согласование и утверждение планов.
• 2. Подсистема контроля. Данная подсистема включает в себя следующие элементы:
  • — информационная система: а) система планов (по подразделениям и предприятию в целом; стратегических и оперативных), включая систему плановых показателей; б) система стандартов по деятельности подразделений (значения определенных показателей при нормальной работе подразделений); в) «управленческие индикаторы» (критические значения различных показателей, масштабы допустимых отклонений, принципы исключения);
  • — процедуры: а) мониторинга текущей деятельности предприятия (по «управленческим индикаторам»); б) оценки/измерения результатов работы подразделений предприятия (сравнение с установленными стандартами); в) оценки/измерения выполнения планов (сопоставление с запланированными значениями); г) передачи и распространения информации (о стандартах, критериях и процедуре оценки).

Параметры подсистемы контроля полностью зависят от параметров подсистемы планирования на предприятии. Поэтому подсистема контроля на предприятии должна формироваться после формирования подсистемы планирования.

Этапы формирования целостной подсистемы контроля на предприятии:

• — разработка параметров информационной системы в рамках подсистемы контроля: а) определение состава управленческих индикаторов", показателей-стандартов, плановых показателей; б) определение количественных значений «управленческих индикаторов», показателей-стандартов, плановых показателей;
• — разработка процедур мониторинга, оценки/измерения, передачи и распространения информации: а) определение методов; б) определение временных границ; в) определение лиц, ответственных за эти операции.
• 3. Подсистема мотивации персонала. Данная подсистема полностью зависит от двух предыдущих, и в то же время формируется под стратегические и оперативные цели предприятия (в том числе, определенные в рамках социальной стратегии или стратегии развития персонала). Ее элементами являются:
  • — информационная система: а) система показателей оценки работы различных подразделений; б) система показателей оценки результатов работы работника, привязанных к определенному рабочему месту;
  • — система процедур: а) оценки и стимулирования работников.

Этапы формирования данной подсистемы формируются аналогично предыдущим подсистемам.

• 4. Подсистема формирования организационной структуры. Данная подсистема включает в себя следующие элементы:
  • — описание функций, выполняемых в компании;
  • — описание полномочий и ответственности исполнительских звеньев (подразделений предприятия);
  • — организационная схема предприятия.

Этапы формирования организационной структуры:

• — определение функций, выполняемых в компании; определение исполнительских звеньев, реализующих функции;
• — распределение функций по звеньям;
• — организационный анализ (выявление «узких мест» — дублирование функций, «белые пятна», пересечение полномочий);
• — определение должностных обязанностей;
• — разработка «Положения об организационной структуре».

Основные принципы формирования (разработки) организационной структуры:

• 1) Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой/подразделением.
• 2) Недопустимо закрепление одной функции/задачи за двумя и более службами/подразделениями.
• 3) Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6−7 объектов.

Хотя в настоящее время на большинстве российских предприятий существует «Положение о функциональной системе предприятия», однако в большинстве случаев оно формировалось в несколько этапов, что привело к пересечению полномочий различных подразделений предприятия, дублированию функций (например, отдел сбыта и отдел маркетинга). По этой причине необходимо провести перераспределение функций и задач по подразделениям с учетом результатов организационного анализа и основных принципов формирования организационной структуры [13, с. 48].

• 5. Подсистема координации (формирования связей внутри предприятия). Формирование данной подсистемы основано на принципах функционирования четырех предыдущих подсистем. Ключевыми элементами данной подсистемы являются:
  • — делегирование как передача задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за них;
  • — ответственность как обязательство выполнять задачи и отвечать за их успешное завершение перед руководством;
  • — полномочие как ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.

На современных российских предприятиях нередко можно встретить довольно запутанную систему взаимосвязей между службами, подразделениями, работниками различных подразделений, что сильно усложняет как оперативную деятельность работников различных подразделений (когда на согласование и уточнение уходит значительная часть рабочего времени), так и процесс стратегического управления предприятием (поскольку отсутствует комплексный подход к решению проблем предприятия, решение проблемы «растаскивается» по службам/подразделениям). В этой связи на предприятиях необходимо формализовать управленческие процедуры, чтобы избежать всего перечисленного выше, а также уйти от неформализованных (отсутствие ясных, регламентированных критериев) методов принятия решений (например, по очередности отпуска товара клиентам), учитывая следующие принципы:

• 1. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями руководителей, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными традициями и нормами.
• 2. Число работников, подчиняющих непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя.
• 3. Делегирование полномочий будет неэффективным, если не выполняется принцип соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Кроме того, делегирование полномочий должно подкрепляться системой стимулирования
• 4. Определение диапазонов компетенции и ответственности достигается за счет описания рабочих мест, в которое входит:
  • — цель должности, определение которой означает выяснение необходимости этой должности для предприятия;
  • — задачи, которые закрепляются за должностью;
  • — полномочия, которые делегируются сотруднику, чтобы он имел возможность выполнять свои задачи;
  • — ответственность, вытекающая из поставленных задач и соответствующих полномочий.

Таким образом, совершенствования системы управления становится настоятельной необходимостью для российских предприятий. Это подразумевает: организацию процесса стратегического управления на всем предприятии, организацию и формализацию процесса управления; введение новых управленческих процедур, например, разработки стратегических планов при участии всех управленческих уровней; разработку четких механизмов оценки и контроля за их выполнением и др.