Методика формирования карьерной стратегии персонала

Исследование развития карьеры, позволяет сделать вывод, что карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того она тесно взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности. В результате выявлено, что при построении карьеры индивид занимает первичное место.

Именно от его отношения к этому процессу, уровня самопознания, развития, индивидуальной направленности, способов самовыражения и зависит, в каких формах будет выражен его карьерный процесс, и как это отразится на организационных структурах и иерархиях.

В связи с этим разработка и реализация индивидуальной карьерной стратегии становится важной проблемой, как для предприятия, так и для индивида. Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей [10, с. 108].

При всей несомненной значимости этой проблемы, в настоящее время по-прежнему нет достаточного количества теоретических и практических разработок в сфере карьерных технологий. Положение усложняется тем, что стратегический замысел любого человека, который начинает и развивает карьеру, нереально обозначить конкретным социальным или должностным статусом. Относительно четко могут определяться только ближайшие цели, т.к. невозможно предусмотреть все конкретные события, которые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его успешность. Отсюда можно сделать вывод о необходимости стратегического планирования карьерных процессов.

Суть карьерной стратегии состоит в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов сдерживания и сопротивления.

Стратегический план реализации карьеры как перспективная система взаимосвязанных действий, содержит в себе задачи эффективного использования всех видов ресурсов, максимальную адаптацию к условиям деловой внешней среды и гибкость индивида. Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Приложение 3).

Цель процесса стратегического планирования — добиться успешности в карьере с помощью полной и оптимальной реализации карьерных возможностей индивида с одной стороны и увеличить кадровый потенциал предприятия с другой.

Первый этап стратегического планирования карьеры — формулирование положения карьерной миссии. Положение о миссии — это выражение видения индивидом содержания и смысла карьеры, ее основной цели.

Видение — это идеальный образ будущего состояния карьеры, которого человек может достичь при наиболее благоприятных условиях. Положение о миссии закладывает фундамент будущих действий, в основе которых лежит соответствующая идеология. Оно формируется на основе:

анализа сильных и слабых сторон личности, благоприятных возможностей и факторов риска;

определения иерархии в системе ценностей и места карьеры в ней;

постановки целей.

Анализ сильных и слабых сторон индивида, благоприятных возможностей и факторов угроз (или анализ внешней и внутренней среды) обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей, а также способствует выработке стратегии карьерного процесса, которая дает возможность осуществить предполагаемую миссию и достичь поставленной карьерной цели.

В ходе такого анализа предполагается изучение двух составных: макроокружение и внутренних возможностей личности (карьерного потенциала). Примером подобного анализа может служить таблица 2.2.

Таблица 2.2 Анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз Источник: Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений.

При планировании карьеры ключевым фактором, способным кардинально повлиять на формирование карьерной миссии, наравне с анализом среды является наличие у человека четко сформированной идеологии. Под этим термином обычно понимается система идей и взглядов: политических, правовых, философских, моральных, религиозных, эстетических, в которых осознается и оценивается отношение людей к действительности.

В основе идеологии лежит система ценностей личности с ее персональной иерархией и местом карьеры в ней. Этот наиболее значимый показатель, который характеризует сущностно-мотивационную направленность личности и указывает, что является наиболее важным для человека. Поэтому, формулируя карьерную миссию, необходимо определить, какие ценности жизненно важны, какие являются менее значимыми и какое место занимает в этой иерархии карьера. После этого можно приступать к формулированию карьерных целей.

Цель это мысленный идеальный предполагаемый результат деятельности. Карьерная цель — эти идеальный образ желательного, возможного и необходимого по замыслу субъекта состояния карьеры, представление о том, какие результаты должны быть достигнуты.

Будучи мотивом деятельности именно цель направляет и регулирует человеческую активность. Формулирование целей в карьерном процессе, как и в любом другом виде деятельности, очень важно, так как это позволяет руководить карьерой, сравнивая ее нынешнее состояние с состоянием, обусловленным целью. На основе оценки «несогласования» параметров осуществляется корректировка действий (обратная связь).

При формулировании целей необходимо учитывать их характеристики, которые состоят в следующем:

конкретное выражение;

формализованное описание;

реальная достижимость;

параметрическая определенность результата;

четкая привязка ко времени;

наличие стандартов контроля, которые разрешают строить заключения в процессе деятельности о степени достижения ожидаемых результатов.

Другими словами, цель при планировании карьеры представляет собой четко обозначенное временем и точно определенное с точки зрения параметров состояние.

Цель отличается от миссии конкретностью, так как в миссии четко и коротко формулируется качественное описание специфики карьеры, а в цели дается развернутое (преимущественно количественное) описание конкретных параметров, которые достигаются в процессе построения карьеры и определяются приблизительные сроки ее реализации.

Работа по стратегическому планированию карьеры, проведенная на первом, втором и третьем шаге, позволяет сформулировать положение о карьерной миссии.

Положение о миссии — это видение карьеры и ценностей, которые лежат в основе, то есть формулировка того или иного представления о карьере.

Сформулированное положение о карьерной миссии позволит предположить оптимальное направление карьерного развития (горизонтального, вертикального, ступенчатого или центростремительного). Если для человека карьера имеет значение лишь как возможность совершенствования знаний, умений и привычек, а достижение популярности, славы, выгоды не имеет особого значения, то, возможно, не имеет смысла тратить энергию и время на вертикальный карьерный рост, и более целесообразно сосредоточиться на самосовершенствовании, то есть на построении горизонтальной или центростремительной карьеры.

С другой стороны, если в результате анализа индивид приходит к выводу, что в карьере его интересует должностной рост или достижение популярности, славы, выгоды, то в данном случае необходимо более тщательно подходить к вопросам как индивидуального стратегического планирования карьеры, так и ее планирования организацией. При выявлении таких сотрудников во время консультирования по вопросам карьеры, в организации необходимо обязательно изучить возможности вертикального карьерного роста для них.

Карьерные цели целесообразно сопоставить с карьерными возможностями. Поэтому следующий этап стратегического планирования — определение карьерной позиции (или рассмотрение карьерных возможностей субъекта с точки зрения их значимости для предприятия). Другими словами, для определения карьерного положения и возможных перспектив роста необходимо проанализировать карьерный потенциал индивида и степень его востребованности на предприятии. Степень соединения возможностей индивида с потребностями в них на предприятии позволит обнаружить необходимые компоненты для построения карьеры.

Следующая задача планирования — идентификация и анализ рабочего места (реального или потенциального), то есть выявление должности или рабочего места, требования которых наиболее полно отвечают имеющемуся у данного конкретного индивида карьерному потенциалу.

Чтобы решить эту задачу, необходимо разбить имеющиеся должности (на которые реально или потенциально претендует индивид) на сегменты или группы, объединенные определенными общими характеристиками. Это поможет обнаружить степень соответствия способностей индивида требованиям тех мест, на которые он претендует.

Под профилем рабочего места понимается описательная характеристика общих особенностей должностей, которые входят в тот или иной сегмент, а также требований, которые выдвигаются к работнику для успешной работы в данной сфере (в частности, к его общеобразовательной и профессиональной подготовке, физических и психологических качеств). Профиль рабочего места изучается по следующим основным направлениям:

должностные требования;

критерии отбора;

причины найма;

процесс принятия решения.

Следующая задача стратегического планирования карьеры состоит в определении соответствия между профилем рабочего места и карьерным потенциалом индивида. Предлагается для упрощения изложения такие соответствия именовать тактическими единицами карьеры (ТЕК). Итак, тактическая единица карьеры — это деловая среда, где требования рабочего места отвечают возможностям, интересам и склонностям индивида (его карьерному потенциалу) [10, с. 78]. ТЕК отвечает следующим характеристикам:

— ТЕК имеет конкретную группу рабочих мест;

в границах ТЕК индивид имеет определенных конкурентов, которые претендуют на те же должности;

ТЕК содержит в себе определенные знания, умения и привычки, распределенные по сериям.

Принимая во внимание эти характеристики, можно определить ТЕК субъекта планирования. Наиболее простым, эффективным и наглядным способом для идентификации ТЕК является матрица. Подобная матрица применялась Д. К. Каннетом для определения стратегических единиц в бизнесе (то есть соответствие создаваемого продукта потребительскому рынку) [8, с. 198]. Поскольку знания, умения и возможности работника в условиях рыночной экономики тоже принято считать товаром, а предприятие с его конкретными рабочими местами и должностями — потребителем, можно считать применение матрицы Д. К. Каннета целесообразным и обоснованным.

Матрица для выявления тактических единиц карьеры представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица тактических единиц карьеры Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

Горизонтальная ось этой матрицы содержит группы рабочих мест или должностей, а вертикальная — серии знаний, умений и привычек индивида. Другими словами, по горизонтали фиксируются реальные, а так же потенциальные рабочие места, которые были идентифицированы на пятом шаге. По вертикали — серии групп знаний, умений и привычек, которыми владеет индивид на данный момент, то есть результат работы четвертого шага. Потом соотносятся серии знаний умений и привычек индивида с требованиями должностей или рабочих мест. Это соотношение указывает на два первичных фактора для анализа карьеры, которые рассматривались на втором этапе:

что может предложить индивид;

на какой должности может быть затребован его потенциал.

Необходимо исследовать этот процесс относительно каждой группы должностей. Каждое соответствие между требованием рабочего места и возможностью индивида отмечается знаком «+» и является тактической единицей карьеры. Здесь он (работник) имеет определенную серию знаний, умений и привычек, приобретая потенциальные права на определенную должность.

Если матрица содержит много тактических единиц карьеры, то субъект планирования имеет большой карьерный потенциал и может выполнять разноплановую работу. Если же тактических единиц карьеры в построенной матрице сравнительно мало, значит, индивид сфокусирован в своем подходе к развитию карьеры. Не все тактические единицы карьеры равны между собой по значимости. В некоторых из них субъект владеет наибольшим знанием в специфике работы, лучше понимает должностные обязанности. Сопоставляя проведенный анализ профиля рабочего места с анализом знаний, умений, привычек и опыта, можно определить те сферы, которые проявляют сильные стороны индивида, а также сильнейшие ТЕК. Если субъект ориентирован на горизонтальном росте в карьере, этой информации ему будет недостаточно для того, чтобы приступить к согласованию своих карьерных претензий с интересами предприятия, а если индивид не уверен, какое направление карьерного роста ему лучше выбрать, то необходимо учесть и проанализировать наличие конкурентов в любой ТЕК.

Под конкурентами в данном случае понимаются те, кто:

• — претендует на ту же должность;
• — старается занять то же положение на предприятии.

Анализ конкурентов проводится в два этапа:

выявление конкурентов;

идентификация расхождений между субъектом и его конкурентами с точки зрения предприятия.

Для этого необходимо возвратиться к выявленным тактическим единицам карьеры по группам должностей в любой ТЕК и их требований. Эти показатели и составят параметры конкурентов.

Чтобы упростить этот анализ и представить наглядное сравнение между индивидом и его конкурентами, предлагается составить «конкурентную карту». Эта карта покажет состояние индивида относительно его конкурентов, где показателями будут качество, уникальность и значимость их знаний, умений и привычек. Кроме того, она продемонстрирует ценность карьерного потенциала индивида. Вертикальная ось этой карты описывает значимость знаний, умений и привычек, которая может быть высокой, низкой или умеренной. Горизонтальная ось — их качество. Здесь возможна низкая, средняя или высокая оценка. Задача состоит в том, чтобы разместить индивида и его конкурентов на этой карте. Пример представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Конкурентная карта Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

Построение этой карты будет одним из этапов конкурентной дифференциации. Под дифференциацией понимается уникальность того, как выглядит карьерный потенциал индивида на предприятии в сравнении с возможностями его конкурентов.

Существует четыре категории, по которым можно повести реальную дифференциацию:

образование;

знания, умения, привычки;

опыт работы:

стиль поведения.

Дифференциация любой из перечисленных категорий означает выявление их уникальности и значимости в том или ином отношении. При этом необходимо обнаружить именно те признаки уникальности и значимости, которые являются важными для организации. Примером такой дифференциации может служить окончание престижного учебного заведения, наличие «красного» диплома или редчайшей специальности, в которой предприятие испытывает значительную потребность.

Таким образом, главная задача на основе ТЕК определить все существующие сферы дифференциации с помощью профиля должности, перечня знаний, умений и привычек индивида и карты конкурентов. Исходя из этой информации, можно определить возможность дифференциации индивида и его конкурентов с точки зрения предприятия и зафиксировать его преимущества перед конкурентами в любой ТЕК.

Следующий этап стратегического планирования карьеры — согласование карьерных претензий индивида и интересов предприятия.

Для разработки карьерной стратегии необходимо определить какие ТЕК являются более перспективными с точки зрения реализации карьерного потенциала, по каким критериям, выдвинутым предприятием, индивид имеет сильную, а по каким слабую позицию в сравнении с конкурентами.

Для определения перспективности ТЕК необходимо учитывать:

привлекательность и рост предприятия, в котором находится ТЕК;

позицию индивида на этом предприятии.

Привлекательность предприятия зависит от степени ее соответствия ожиданиям и представлениям индивида о жизненном пути и развитии карьеры. Как правило, каждый сотрудник в той или иной степени осознает степень привлекательности предприятия, как для него самого, так и для потребителей, инвесторов. Задача стратегического планирования в данном случае состоит в том, чтобы превратить эту информацию из пассивной в активную с помощью использования ее для стратегического планирования.

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в сроках жизненного цикла. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад), которые влияют на качественный спрос на персонал. Стадию развития предприятия можно определить, проанализировав его контракты, возможные новые направления работы, количество и качество клиентов. Оценить, насколько оно стабильно можно по косвенным признакам: по обстановке и состоянию помещения, по объявлению конкурсного набора сотрудников на ряд новых должностей, которое может свидетельствовать об его стойком развитии и расширении. Следующая задача — определить позицию индивида на предприятии и условия, которые оказывают содействие его успеху. Идентификация факторов успеха — это субъективный процесс, поскольку выносятся квалифицирующие суждения на основе собранной информации. Условиями, которые оказывают содействие успеху на предприятии, являются:

способность быстро реагировать на изменения;

незаменимость работника на предприятии;

признание предприятием ценности предложений индивида;

понимание индивидом должностных требований;

широкий спектр знаний, умений и привычек, ценных для предприятия;

высокая квалификация;

большой опыт работы на данном предприятии;

наличие полезных связей.

Анализ привлекательности предприятия, а также условий, которые оказывают содействие успеху в нем, создают информационную базу, на основе которой принимаются стратегические решения. На основании перечисленных факторов можно построить матрицу с изображением динамики любого из них — вертикальная ось показывает привлекательность и показатель роста предприятия, горизонтальная — положение индивида.

Таблица 2.5Стратегические положения для тактической единицы карьеры Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

Первоочередная задача — правильно разместить в необходимом квадрате ТЕК. Рассмотрим любой из этих квадратов подробнее.

Квадрат 1 — сильное положение индивида на привлекательном предприятии с высокими показателями роста. Если ТЕК попадает в этот квадрат, то индивид занимает доминирующее положение в растущей привлекательной организации. В этом квадрате возможны следующие направления стратегической деятельности:

сфокусироваться на данной ТЕК;

усилить продвижение в этой ТЕК;

укрепить исследования и разработки программ по самомаркетингу для данной ТЕК.

Понятно, что эта ТЕК является выигрышной и преимущество отдается именно ей.

Квадрат 2 — сильное положение относительно товарищей по службе и низкие показатели роста и привлекательности предприятия.

Если ТЕК находится в этом квадрате, то это означает, что индивид доминирует в организации с ограниченным потенциалом. В этом квадрате возможны следующие стратегические направления:

• — удерживать положение в организации, сосредоточившись на существующих преимуществах;
• — увеличивать затраты на мероприятия по самомаркетингу;
• — провести дополнительные исследования относительно возможностей предприятия.

Квадрат 3 — слабое положение на предприятии, которое характеризуется медленными темпами роста и низкой привлекательностью.

Предприятие не развивается и конкуренты занимают на нем доминирующее место относительно индивида. Нет никаких особых перспектив относительно потенциальных назначений. Здесь можно рекомендовать несколько стратегических направлений:

• — стабилизировать или увеличить затраты на самомаркетинг;
• — ограничить время на дополнительные исследования и разработки относительно возможностей предприятия;
• — заняться поиском другой работы.

Квадрат 4 — слабое положение на привлекательном предприятии со стойким ростом.

ТЕК в этом квадрате представляет наиболее интересный сценарий. Положение индивида не является сильным, однако предприятие предлагает перспективу роста и будущий потенциал. Для удачного развития событий необходимы инвестиции времени и средств в развитие знаний, умений и привычек, а также самомаркетинг. Возможны следующие действия:

— сфокусироваться на ТЕК, имея целью укрепления позиций на предприятии;

повысить объем инвестиций в мероприятия по самомаркетингу;

заняться дополнительными исследованиями и разработками.

Необходимо выработать ясное понимание потребностей работодателя и коллег по службе, прежде чем принимать стратегическое решение относительно ТЕК. Сосредоточиться на этой ТЕК можно при таких условиях:

• — индивид направлен на горизонтальную карьеру, и конкуренты ему не мешают;
• — существует возможность добиться преимущества перед конкурентами.

Если индивид настроен на вертикальный карьерный рост и его знание, умение и привычки не разрешают добиться стойкого преимущества перед конкурентами, то необходимо сместить акценты ТЕК.

Предприятия, индивид и конкуренты подвержены изменениям. Как результат — ТЕК мигрируют по всей матрице, поэтому действия индивида могут влиять на траекторию ТЕК. На основании полученной матрицы можно разработать внутренние стратегии для любой ТЕК. Решение относительно тех ТЕК, которые находятся в квадрате 1, связаны с активными карьерными построениями. Если ТЕК находится во 2 квадрате, то можно сказать, что все карьерные потенциалы этой ТЕК исчерпаны, а при условии, когда индивида устраивает стратегическое положение — можно ничего не менять.

Тактические единицы карьеры, которые находятся в квадратах 3 и 4, связаны с более трудными решениями. Необходимо тщательно рассмотреть эти ТЕК и перспективы, которые они предлагают.

Для тех ТЕК, которые представляют собой потенциал для будущего роста карьеры, формируется внешняя стратегия. Как инструмент стратегического планирования можно предложить карту дифференциации.

Карта дифференциации — это графическое представление соотношения качеств индивида, его конкурентов и критериев отбора на предприятии. При построении карты по левой стороне перечисляются критерии, по которым отбирают претендентов на должность (в данной ТЕК) в порядке их важности. Сверху расположена шкала оценки, которая описывает качества индивида и его конкурентов с точки зрения возможности удовлетворения этим критериям. Эта карта заполняется для любой ТЕК. На рисунке 2.2 приведен возможный вариант карты дифференциации, где, А — индивид, Б — конкурент 1, В — конкурент 2.

Здесь индивид и каждый конкурент оценивается по десятибалльной шкале с точки зрения их способности отвечать требованиям к рабочему месту. Объединяя точки оценок, можно получить четкую графическую «картинку», которая отображает сильные и слабые стороны индивида и его конкурентов в отношении удовлетворения потребностей работодателя.

В приведенном примере (Рис. 2.2) пунктами дифференциации будут 1, 3, 5, так как положение индивида по этим показателям более сильное, чем у его конкурентов. И наоборот, пункты 2 и 6 показывают «слабые места» индивида.

Таким образом, построение карты дифференциации позволяет:

Обнаружить пункты дифференциации (преимущества).

Осветить сферы, где необходимы те или иные улучшения.

Принять решение по выбору тактической стратегии для благоприятного развития карьеры.

Рис. 2.2 Карта дифференциации Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. Последний этап — выполнение стратегического плана.

Цель каждой стратегии — выбор тех тактических решений, которые будут оказывать содействие развитию карьеры. Наилучшая стратегия окажется напрасной, если не будет подкрепления тактикой, которая воплотит эту стратегию в жизнь.

Таким образом, сформулировав стратегический план и разработав тактические шаги, необходимо его периодически анализировать и вносить необходимые корректировки, на основании изменений в конкурентной среде предприятия.

Суть всего, процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель — взглянуть на карьеру в перспективе, т. е. как на процесс, а не в ретроспективе — как на результат.

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т. ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 2.3.

Предложенная модель разрешает:

исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Следует подчеркнуть, что размер службы развития карьеры, ее статус и подчиненность на предприятии не однозначны и зависят от ряда факторов: количество работников на предприятии; форма собственности; стратегия развития предприятия; кадровая политика; стиль управления первого типа и его квалификация; статус на предприятии отдела кадров и его функции и т. д.

Рис. 2.3 Модель организации управления карьерой на предприятии Источник: Менеджмент: Деловая карьера.

Перечисленные особенности могут существенно варьировать размер, структуру и место службы развития карьеры в организационной структуре предприятия. Поэтому решение о статусе службы управления карьерой на каждом конкретном предприятии должно приниматься индивидуально.

В заключение следует отметить, что стратегическое планирование — это необходимое, но не достаточное условие успешного развития карьеры на предприятии. Для того чтобы этот процесс был плодотворным и карьерные стремления индивида отвечали интересам организации, этот процесс должен контролироваться и корректироваться предприятием, то есть предприятие в силах и должно управлять карьерой персонала.