Мотивация трудовой деятельности

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, главный залог успеха в организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.

Изучение вопроса мотивации трудовой деятельности становится тем более актуальным в условиях практической востребованности системы мотивации и стимулирования деятельности персонала организаций.

Целью работы явилось изучение основ управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в современных организациях.

Поставленной цели соответствуют и задачи, решение которых является необходимым для наиболее полного изучения вопроса мотивации в трудовой деятельности. А именно:

1. обзор основных теорий мотивации; рассмотрение процесса развития теоретических подходов к разработке системы мотивации;

2. рассмотрение основных понятий мотивации и стимулирования и классификация этих явлений;

3. изучение вопроса материальной мотивации работников, определение ее значения в системе мотивации трудовой деятельности;

4. изучение многообразия нематериальных стимулов сотрудников организации, определение их значения в системе мотивации трудовой деятельности;

5. исследование мотивационного комплекса ЗАО «Медицинская корпорация МЕДЛАЙФ».

ЗАО «Медицинская корпорация МЕДЛАЙФ» работает на рынке оказания медицинских услуг г. Перми более десяти лет. За это время произошло множество изменений: расширилась структура организации, увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления деятельности. Организация развивается вместе с общими изменениями, происходящими как внутри организации, так и в общей ситуации на рынке оказания медицинских услуг, обновляется система ее мотивации.

Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния сотрудников — с другой.

Объектом исследования стала система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала МК Медлайф.

Предметом исследования стали психологические механизмы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала указанной организации.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области психологии, менеджмента и бизнеса. Большое внимание было уделено источникам периодического характера, а это имеет большую значимость при изучении вопросов, связанных с явлениями, носящими динамичный характер, каковым и является мотивация трудовой деятельности.

Практическая значимость работы состоит в оценке программы мотивационных мероприятий в крупной развивающейся организации с позиции ее соответствия основным теоретическим положениям, рекомендациям по созданию по-настоящему эффективной системы мотивации.

ГЛАВА 1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

1.1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Мотивация персонала определяется как побуждение работников к целенаправленной деятельности через воздействие внешних движущих сил (стимулов) на внутренние движущие силы (мотивы) См. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации. М. 2002. С. 280. Функцию мотивации персонала в организации осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворить эти потребности при хорошей работе См. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1992. С. 93.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное количество теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению. При этом все теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные См. Захарова Т. И., Гаврилова С. В. Мотивация трудовой деятельности. М. 2008. С. 44, 63.

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Изложим содержание основных теорий мотивации в таблице См. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 8.

Таблица 1. Основные теории мотивации Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Исходя из выводов основных теорий мотивации, а также, учитывая огромный практический отечественный и зарубежный опыт в этой сфере, можно сделать следующий вывод:

мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

1.2 МОТИВЫ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ. СТИМУЛИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА При анализе мотивации необходимо сосредотачиваться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Это мотивы и стимулы См. Фатхутдинов Р. А. Производственный маркетинг. СПб. 2003. С. 250.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие См. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. СПб. 2005. С. 300 — 307.

Наиболее распространенной является классификация мотивов по следующим признакам См. Митрофанова Е. Указ. сочин.:

Таблица 2. Классификация мотивов Представленная классификация мотивов и их критериев может быть использована применительно ко всем видам деятельности. Если говорить о классификации мотивов, связанных с трудовой деятельностью человека, то их можно разделить на четыре группы: См. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб. 2006. С. 270.

1. мотивы трудовой деятельности — побуждения общественного характера; получение определенных материальных благ для себя и семьи; удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации; удовлетворение потребности в общественном признании, в уважении со стороны других и др.;

2. мотивы выбора профессии — общественный престиж профессии в обществе, возможность обеспечить материальное благополучие, интерес к профессии, склонность к определенному типу деятельности, соответствие профессии способностям человека и др.;

3. мотивы выбора места работы — оценка внешней ситуации, оценка своих возможностей, оценка выбираемого места работы с учетом интересов и др.;

4. мотивы ухода (увольнения) с работы — объективные (слабое здоровье и физическое состояние, смена места жительства, продолжение образования и т. д.), объективно-субъективные (условия труда, невозможность профессионального роста и др.), субъективные (психологический климат в коллективе).

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений — стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно-значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и Т. Д. См. Васенина Д. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М. 2010. С. 6.

Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, то есть бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив. Стимул вызывает мотив, направлен на возникновение мотива.

Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений стимулирования отражена в таблице.

Таблица 3. Классификация стимулов

1.3 ИНСТРУМЕНТЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда — один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.

Оплата труда в широком смысле — это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы См. Васенина Д. В. Указ. сочин. С. 62.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда: См. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Указ. сочин. С. 315.

· размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

· усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

· расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

· изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

Важную роль в организации оплаты труда играет правильный выбор форм и систем оплаты труда.

В современном понимании формы и системы оплаты труда — это организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда определяются как способы и принципы установления зависимости величины зарплаты работника и полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы оплаты труда — это, по существу, технология реализации этой зависимости, устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий См. Васенина Д. В. Указ. сочин. С. 61 — 67.

Существуют две формы оплаты труда в зависимости от способа измерения количества труда — сдельная и повременная. Приведем их характеристики в виде рисунка Там же.

Рисунок 1. Формы и системы оплаты труда Выбор той или иной формы оплаты труда обычно обуславливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. На современном этапе широкое распространение получили нетрадиционные (бестарифные) системы оплаты труда, основанные на различных распределениях коллективного заработка См. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. С. 136−168.

Одним из таких способов являются долевые методы распределения коллективного трудового дохода. При этом доля каждого работника в фонде оплаты труда определяется как многофакторный показатель, включающий в себя различные частные показатели, такие, например, как сложность труда, условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования результатов труда, дисциплинированность.

Еще один вариант нетрадиционной системы оплаты труда — модель оплаты по «трудовому рейтингу». Согласно этой модели заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора следующих коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, значимость (занимаемая должность), отработанное время или процент выполнения плановых заданий.

Нетрадиционным подходом к определению средств на оплату труда конкретного работника отличаются варианты так называемых новых «бестарифных моделей оплаты труда». Главным элементом таких моделей являются вилки соотношений в оплате труда разного качества, которые используются вместо традиционных тарифных сеток и должностных окладов. При этом все работники предприятия подразделяются на ряд квалификационных групп, для каждой из которых устанавливается свое значение вилки.

Но наиболее распространенной формой коллективного поощрения является система «участия в прибылях», цель которой, в первую очередь, в создании атмосферы приобщения работников к интересам «своих» компаний, улучшение социально-психологического климата на производстве, снижении напряженности в трудовых отношениях, а также в стимулировании роста производительности труда, улучшения дисциплины. Сущность системы «участия в прибылях» состоит в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Таким образом, у работников создается заинтересованность в улучшении своей деятельности путем повышения качества продукции, экономии сырья и материалов, лучшего использования машин и оборудования, внесения рацпредложений. Начисление премии осуществляется, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личной и трудовой характеристики исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, «верность» фирме.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями. Бонус — форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты труда сотрудников См. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности. М. 2006. С. 50.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

Важнейшей составляющей современной системы оплаты труда являются социальные выплаты и льготы персоналу, получившие название бенефитов или социального пакета. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода См. Митрофанова Е. Указ. сочин. Установление социального пакета для сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах:

1. на основе заслуг — чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот;

2. на основе ранжирования значимости льгот — защитные льготы (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам; дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании) — для отдельных категорий сотрудников;

3. на основе принципа «кафетерия» или «меню» — сотрудник в пределах установленной суммы самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

В заключение сказанному следует отметить, что:

при всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

1.4 МНОГООБРАЗИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ СТИМУЛОВ Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств См. Фролов С. С. Социология организаций. М. 2001. С. 28 — 36. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Как уже отмечалось, нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические См. Вачугов Д. Д., Березкина Т. Е., Кислякова Н. А. и др. Основы менеджмента. М. 2002. С. 256. Используя их в комплексе, можно добиться более высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью принимать решения, участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, а также перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным См. Лукьяненко А. Б. Закономерности мотивации персонала // Руководитель автономного учреждения. 2010. № 2. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников, награждении особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует См. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М. 2003. С. 228.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь См. Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. сочин. С. 228.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде См. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология в управлении. М. 2002. С. 62.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако, чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Сколько людей — столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как восприятие одних и тех же ситуаций у работников может быть разным. Для одного сотрудника весомым стимулом может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации с учетом положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную степень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице у человека меняются критерии к мотивации.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирования и отопления и т. д. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (например, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семей сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) — сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха и в санатории, участие в экскурсиях и других общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА ЗАО «МЕДИЦИНСКАЯ КОРПОРАЦИЯ МЕДЛАЙФ»

Цель существования организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.

Стратегическими целями являются рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

· территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);

· коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых клиентов);

· расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

· развитие интеллектуального и профессионального потенциала организации.

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно См. Резник С. Д., Игошина И. А., Кухарев К. М. Управление персоналом. Практикум. М. 2007. С. 84.

Поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики Корпорации Медлайф является многоуровневая, развивающаяся система мотивации и стимулирования, действующая по следующим принципам: Информация представлена на основе Приказа генерального директора Медицинской корпорации «Медлайф» «О введении Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников». Пермь. 2007.

1. Дифференцированность. В организации на сегодняшний день работает более 1000 человек. Это люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей.

Медлайф строит свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Поэтому в организации действует система мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, наиболее эффективной считается такая система мотивации и стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разные формы мотивации. В МК Медлайф кроме системы материального стимулирования (существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы, в соответствии с которой разработаны эффективные схемы оплаты труда, созданы бонусные системы) разработана дополнительная система нематериального стимулирования сотрудников, ориентированная на удовлетворение их социально-психологических, внеэкономических, но тоже очень значимых потребностей.

Заработная плата младшего медицинского персонала клиник рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий. Врачебный персонал работает по системе сдельной оплаты труда. Сотрудники офиса, отдела по обслуживанию зданий и оборудования — по окладной системе.

Следуя этому принципу, разрабатывается индивидуальная система мотивации и стимулированию для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке учитываются такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, — что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2. Гибкость. Система мотивации и стимулирования должна чутко реагировать на происходящие изменения.

Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие. По мере становления и развития деятельности организации многое меняется и в соответствии с изменениями пересматриваются должностные инструкции, корпоративный кодекс, принципы кадровой политики, приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, создаются корпоративные традиции.

Если в начале деятельности организации наиболее важной потребностью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при обслуживании в клиниках корпорации), то потом на первое место выступили потребности в социальной защищенности. Была создана и реализована программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты по пенсионному и медицинскому страхованию, оплачиваемые больничные листы). В настоящий момент проводится дальнейшее совершенствование социальной сферы (отпуск 56 календарных дней, минимальное количество выходных — 2 дня в неделю, устранение или компенсация переработок).

Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия государства в целом.

Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность. Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и современными. Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо стимула зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинг). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения. Для коррекции системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся «диагностические срезы»: проводятся интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий:

· этап развития подразделения Корпорации (организации в целом);

· численность персонала в каждой из клиник;

· снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

· возникновение повышенной текучести кадров, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации и стимулирования;

· ограниченность на данном этапе финансовых возможностей Корпорации в отношении материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска дополнительных факторов нематериальной мотивации;

· изменение мотивационного профиля сотрудников;

· игнорирование (пропуск) сотрудниками корпоративных мероприятий (праздников);

· отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);

· увеличение случае немотивированных пропусков рабочих дней среди сотрудников;

· резкое снижение эффективности работы в каждой клинике;

· повышение уровня конфликтности в каждой клинике.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников клиник или Корпорации в целом, проводится массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации проводится комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в Медицинской Корпорации.

Это дает возможность отделу персонала, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамичных изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации, в МК Медлайф установлена норма регулярности получения обратной связи от персонала: изучение мнения сотрудников проводится один раз в год по формам, представленным в Приложении 1.

4. Ощутимость вознаграждения. Большой ошибкой было бы недооценивать важность этого фактора, так как он определяющим образом влияет на эффективность применяемых элементов стимулирования, как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. В связи с тем, что каждый из сотрудников признается индивидуальностью, в настоящее время по заказу Корпорации учеными-психологами Пермского государственного педагогического университета разрабатываются методы выяснения, еще при приеме на работу, какой порог ощутимости вознаграждения действенен для данного сотрудника.

5. Комбинированность. Успех применения системы мотивации во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В системе мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела и т. д.

В МК Медлайф существуют два основных способа формирования социального пакета: унифицированный набор благ в соответствии с системой грейдов (для руководителей всех уровней управления и ведущих специалистов); набор благ по выбору в соответствии с иерархической структурой организации (для сотрудников вновь созданных клиник и клиник, развивающих новые виды деятельности).

Система грейдов МК Медлайф представлена в Приложении 2.

Система благ по выбору в соответствии с иерархической структурой организации представлена в Приложении 3. В Медицинской корпорации Медлайф сотрудникам из предложенного меню предлагается набрать такой пакет благ, который бы максимально удовлетворил их и стимулировал достижение высоких результатов. Возможность выбора и моделирования социального пакета предоставляется работникам в зависимости от результатов деятельности и личного вклада в достижение организационных целей. По результатам оценки, нерезультативным работникам такая возможность не предоставляется, им предлагается минимальный набор благ, предусмотренный социальным пакетом в организации.

На основании изложенного в этой главе можно сделать следующие выводы:

В ходе проведенного исследования была оценена функционирующая система мотивации персонала. Система мотивации ЗАО «МК МЕДЛАЙФ» может быть оценена следующим образом:

1. система мотивации и стимулирования данной организации позволяет выявлять мотивирующие и демотивирующие мероприятия на исследуемом объекте, своевременно реагировать на них, усиливая мотивацию персонала;

2. постоянная постановка и внедрение новых целей, а также использование дополнительных стимулов приводит к повышению мотивации труда в организации и повышению лояльности у сотрудников;

3. систематическое исследование мотивации персонала позволяет выявлять основные ее индикаторы: удовлетворенность работников своим трудом, заинтересованность в конечных результатах, приверженность организации;

4. в Медицинской корпорации действует алгоритм постоянного усовершенствования системы мотивации персонала, который может быть рекомендован к использованию в организациях и на предприятиях других отраслей народного хозяйства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

мотивация трудовой оплата нематериальный Подводя итоги, можно сделать совершенно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

Мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

В настоящее время предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что именно этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

При всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не принесет желаемого результата.

В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета их индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана. Однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет, ведь причины неудач компаний порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Эту мысль подтверждает и проведенное исследование мотивационного комплекса компании ЗАО «Медицинская корпорация МЕДЛАЙФ». Ключевым показателем успеха этого предприятия служит способность руководителя создать и сохранить высокоэффективный коллектив. Эффективная работа руководителя как лидера этого предприятия приводит к высокой мотивации персонала Медицинской корпорации.

В ходе проведенного исследования была оценена функционирующая система мотивации персонала. Система мотивации ЗАО «МК МЕДЛАЙФ» может быть оценена следующим образом:

1. система мотивации и стимулирования данной организации позволяет выявлять мотивирующие и демотивирующие мероприятия на исследуемом объекте, своевременно реагировать на них, усиливая мотивацию персонала;

2. постоянная постановка и внедрение новых целей, а также использование дополнительных стимулов приводит к повышению мотивации труда в организации и повышению лояльности у сотрудников;

3. систематическое исследование мотивации персонала позволяет выявлять основные ее индикаторы: удовлетворенность работников своим трудом, заинтересованность в конечных результатах, приверженность организации;

4. в Медицинской корпорации действует алгоритм постоянного усовершенствования системы мотивации персонала, который может быть рекомендован к использованию в организациях и на предприятиях других отраслей народного хозяйства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для выявления мотивов работника

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Использование системы грейдов при планировании социального пакета

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Система благ по выбору («Кафе самообслуживания»)

1. Васенина Д. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М. 2010.

2. Вачугов Д. Д., Березкина Т. Е., Кислякова Н. А. и др. Основы менеджмента. М. 2002.

3. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. Н.Новгород. 2003.

4. Захарова Т. И., Гаврилова С. В. Мотивация трудовой деятельности. М. 2008.

5. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб. 2006.

6. Лукьяненко А. Б. Закономерности мотивации персонала // Руководитель автономного учреждения. 2010. № 2.

7. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М. 2003.

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедроуи Ф. Основы менеджмента. М. 1992.

9. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 8.

10. Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. СПб. 2005.

11. Резник С. Д., Игошина И. А., Кухарев К. М. Управление персоналом. Практикум. М. 2007.

12. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации. М. 2002.

13. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология в управлении. М. 2002.

14. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности. М. 2000.

15. Фатхутдинов Р. А. Производственный маркетинг. СПб. 2003.

16. Фролов С. С. Социология организаций. М. 2001.

17. Хандерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. СПб. 2004.