Подходы к управлению персоналом

При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т. д.

Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.

В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, «винтик», автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда.

Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

" Успокаивающее" действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. Между тем, при ориентации на избыточную низкоквалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Необходимость согласования многих видов работ привела к росту управленческих функций и разрабатыванию управленческой иерархии.

Руководители низшего и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно, сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Однако, наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

" Гром грянул", когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

В этом смысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителя смешанной американо-японской фирмы: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди» .

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, так как с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся процесс производства, все больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

В этой связи создание систем управления, с наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70−80-е годы. Однако такая реорганизация проходила далеко не гладко. Среди главных источников противодействия переменам называются инертность и консерватизм персонала, сложившиеся в системе корпоративных традиций и правил, «ностальгия по старым добрым временам». При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и компаниях, стоящих на грани краха.

Таким образом, современное «прозрение» менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности.

В результате исследований по совершенствованию управления западными учеными в последние годы разработаны подходы, методы и приемы современного менеджмента, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процессе разработки, а главное — реализации решения, воспринимаемого уже ими как собственное, или как лучшее из всех.

Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что изменениям подвергаются прежде всего психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовки менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резервов, ротации кадров и др.