Сущность, виды и функции управленческого контроля

Автор Ю. Н. Лапыгин под контролем понимает процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решением, а также выработки определенных действий. 2].

Роль контроля как функция управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений, и оценивают их последствия.

К функциям контроля автор относит два основных направления: контроль выполнения работ, намеченных планов, и меры по корректировке всех значительных отклонений от плана:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности предприятия;

их сравнение с плановыми показателями;

выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей;

Именно поэтому контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важный аспект управленческого контроля — разработка системы отчетности и её анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных её подразделений, в связи с чем в основе контроля лежит организация системы учёта и отчётности.

Можно выделить три вида контроля:

Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работы организации. Средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил и процедур. Используется он по отношению ко всем видам ресурсов, например человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ, поскольку для осуществления координации аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы. Обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Технологический контроль осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (производственные, правовые, этические);

выбор метода контроля (диагностический, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции);

Р.А.Исаев рассматривает две формы контроля, которые фирмы широко используют: финансовая (как основу общего управленческого контроля) и административная (оперативный, тактический). 12].

Финансовый контроль предусматривает получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности о важнейших экономических показателях деятельности по стандартам формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. При этом в центре внимания стоят такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности — от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает контроль за выполнением плановых показателей.

Важной составной функцией контроля является анализ хозяйственной деятельности фирмы, который играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. С одной стороны, он призван определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или за установленный изучаемый период), степень достижения поставленных целей, а с другой — определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материалами и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и показывать, на то лучше нацелить производство, исходя из намеченных выгод, выявлять такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

И.Ю.Солдатова и М. А. Чернышева разделяют контроль на ряд этапов:[10].

I этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:

научная обоснованность;

гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;

надежность;

выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают);

адекватность отражения реальных процессов.

II этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражают потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

III этап процесса контроля заключается в получении информации о реально достигнутых результатов и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Источниками информации для контроля служат:

постоянные целевые наблюдения;

текущие статистические данные общего характера;

оперативные сообщения;

бухгалтерская отчетность;

итоговые отчеты и др.

IV этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределения заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй — в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Также Солдатов и Чернышев различают внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки и собственную деятельность.

Внешний контроль основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Можно выделить ряд причин эффективности внешнего контроля.

По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение.

Итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того чтобы прославиться.

Для того чтобы внешний контроль был эффективен, необходимо следующее.

Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.

Необходимо помнить, что могут иметься сотрудники, которые, ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Внешний контроль эффективен в следующих ситуациях:

при авторитарном стиле управления, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично;

если возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

если подчиненные недобросовестны и неаккуратны;

при неблагоприятном климате в коллективе;

в условиях преобладания индивидуальной формы системы вознаграждения за результаты деятельности.

Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы во время обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руки и наказать. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Внутренний контроль эффективен в следующих ситуациях:

при демократическом стиле управления организаций;

если нет возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

если подчиненные добросовестны и педантичны;

при благоприятном микроклимате в коллективе;

при коллективной системе вознаграждения за результаты деятельности.

Внутренний и внешний контроль часто применяются в определенной пропорции одновременно.

Таким образом, контроль призван обеспечить оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития и деятельности как отдельных подразделений, так и всей организации. В связи с этим он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих функционирование организации и достижение намеченных ею целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления. 3].

А.К. Семенов и В. И. Набоков к функциям процесса управления «контроль» устанавливают степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляют отклонения и их причины. 42].

Как правило контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:

по объектам контроля (предмет труда, средства производства, условия труда, документы и т. д.);

по исполнителям;

по принимаемому решению;

по возможности дальнейшего использования объектов контроля;

по типу отношений;

по признаку открытости;

по масштабу;

по методике проведения;

по способу получения и обработки информации;

по степени формализации (формальный или официальный и неформальный);

по степени мотивационной значимости;

по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный;

по характеру (непрерывный и периодический);

по количеству контролируемых параметров (единичный или одномерный и множественный или многомерный);

по степени охвата объектов контролером (сплошной или выборочный);

по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т. д.);

по времени контроля;

по регулярности осуществления контроля;

по периодичности выполнения контрольных операций;

по уровню механизации (автоматизации);

по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль подразделяется также по этапам на предварительный, текущий и заключительный. Первый этап проводится до фактического начала работ, при этом устанавливаются стандарты, определяется масштаб допустимых отклонений и т. д. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его — оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности произведенных работ и хозяйственных операций, вскрытые недостатков и упущений в работе.

Выделяют основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

ориентация контроля на результаты;

простота контроля;

своевременность контроля;

адекватность контроля контролируемой деятельности;

гибкость контроля;

стратегическая направленность контроля;

открытость контроля;

экономичность контроля;

эффективность контроля.

С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

обсуждать с работниками ожидаемые результаты;

устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

избегать чрезмерного, излишнего контроля;

поощрять за достижение стандартов.

Главные инструменты выполнения функции контроля — наблюдение проверка всех сторон деятельности учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений планов и даже норм нормативов.

Эффективно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность ориентироваться на результаты быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

полнота сведений, т. е. ведение учета по всем элементам системы управления;

динамичность, т. е. отражение показателей в динамике;

системность;

простота;

автоматизация на основе компьютерной техники;

экономичность;

преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Исходя их этого всего можно сделать вывод, что контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирования фирмы и достижение ею намеченных целей. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигнуты в том случае, если контроль будет всеохватывающим, то есть охватывать основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, должна быть гибкой, экономичной, а также ориентированность на человеческий фактор. 16].

Все авторы пришли к результату, что контроль является одной из функций управления — управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивирование. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из элементов:

установления стандартов деятельности организации;

измерения и анализа его результатов, информация о которых получена с его помощью.