Технология формирования и развития резерва кадров

Этапы создания кадрового резерва

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки и проводится в несколько этапов. Такая организация деятельности по созданию резерва кадров повышает его эффективность.

Рассмотрим основные этапы создания кадрового резерва организации:[27].

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде, чем начать осуществлять процедуру формирования резерва кадров в организации, следует:

• 1. Спрогнозировать изменение структуры аппарата.
• 2. Усовершенствовать продвижение работников по службе.
• 3. Определить степень обеспеченности резервом руководящих должностей.
• 4. Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве кадров. Для определения оптимальной численности резерва необходимо установить:

• 1. Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет).
• 2. Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв.
• 3. Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.
• 4. Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются обычно еще до непосредственного формирования кадрового резерва.

Комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства организации постоянного внимания и значительных ресурсов, является планирование кадрового резерва. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому, они получают возможность обучать свой персонал для эффективного достижения стоящих перед ними целей. Такие организации, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что организации, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое и часто нежелательное событие.

Считается важным выяснить, предполагается ли под кадровым резервом только резерв руководителей или нужно формировать и резерв специалистов. К сожалению, давно существующее в западной теории разделение карьеры специалиста и карьеры руководителя во многом так и остается теорией. Профессиональный и карьерный рост, неразрывно связанный с увеличением материального вознаграждения, в основном понимается как переход на вышестоящую управленческую должность. Сложившееся стереотипы и большинство систем оплаты труда нацелены именно на карьерный управленческий рост. В результате в самых разных организациях приходится слышать историю о том, как назначенный на руководящую должность отличный специалист оказался несостоятельным. Но не включить хорошего специалиста в кадровый резерв означает лишить его возможности увеличения заработной платы и понизить его значимость в глазах окружающих. И, самое главное, не обеспечить ему адекватного повышения квалификации по специальности. Далеко не все люди склонны к управленческой деятельности. И ценность для организации высококлассного специалиста может быть ничуть ни меньше, чем ценность грамотного управленца.

Для того, чтобы довести работу с кадровым резервом до логического завершения, процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов:

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала. Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали — между нижеи вышестоящими структурами, так и по горизонтали — между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

С точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются работники в возрасте 28−38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений. При правильном планировании карьеры, по мере того как они исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, становятся так называемыми «столпами», обеспечивающими высокую эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у молодых работников. В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, кадровые специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва В процессе формирования резерва необходимо определить:1. Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2. Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3. Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Во многих организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в список резерва кадров:

• 1. отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;
• 2. решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;
• 3. для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
• 4. руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;
• 5. стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Ответственными за выдвижение кандидатов являются непосредственно их руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Наилучший вариант — когда за выдвижение кандидата несет ответственность непосредственно линейный руководитель, так как именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов в резерв, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т. е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

Формирование общих списков кандидатов для резерва кадров. Они формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных руководителей.

При формировании списков кадрового резерва проводятся психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные игры, а самыми экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный и естественный отсев, когда кандидат сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Формирование итоговых списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, уже с точным указанием резервируемой должности. Списки утверждаются приказом директора предприятия или учреждения.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• 1. Анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• 2. Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• 3. Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• 4. Метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. [27]

При формировании списка кандидатов в кадровый резерв учитывается целый набор различных факторов:

• 1. Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда.
• 2. Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности.
• 3. Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность.
• 4. Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности.
• 5. Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность.
• 6. Выводы и рекомендации последней аттестации.
• 7. Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива.
• 8. Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

В процессе формирования списка резерва решаются следующие задачи:

• 1. Оценка кандидатов.
• 2. Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности.
• 3. Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва кадров.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

Для всех развивающихся предприятий, организаций характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.

Кандидаты на зачисление в список резерва, как правило, проходят через различные процедуры оценки, аттестации. Оценка персонала — система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Капиталовложения в человека, в условия его труда, образование и развитие сегодня признаются более выгодными, чем, например, создание новых рабочих мест. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Оценка персонала позволяет эффективно распоряжаться человеческими ресурсами, объективно оценить личностные и профессиональные качества сотрудников и т. д., выявить их потенциал и направить его на достижение целей организации.

Сейчас практикуются как традиционные, так и нетрадиционные подходы к аттестации. Разновидностью первого является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Также активно применяются сравнительные методы, позволяющие сравнить одного сотрудника подразделения с другим, тем самым провести ранжирование людей.

Нетрадиционные методы оценки в последнее время активно развиваются. Например, метод «360 градусов» (метод перекрестной социометрической оценки), при котором сотрудники оцениваются своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. В результате чего происходит всесторонняя оценка аттестуемого специалиста. В качестве объекта исследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества. По сравнению с методом Assessment-center оценка работников по методу «360 градусов» осуществляется значительно проще и дешевле.

Assessment-центр — это метод оценки персонала, позволяющий использовать различные инструменты оценки персонала, определить потенциал сотрудников к росту, провести оценку по нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного человека. Делается срез текущего состояния и зоны роста, составляются индивидуальные программы для каждого сотрудника.

В рамках Assessment-center проводится оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии. Моделируются ситуации для групп. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться аудио-, видеотехника). Фиксируются результаты действий, по которым на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию.

Суть метода состоит в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Технология Центра оценки полностью адаптирована к российской действительности и успешно применяется для решения широкого спектра задач современного кадрового менеджмента. Assessment — center позволяет руководителям:

• 1. получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
• 2. оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
• 3. получить информацию о кадровом потенциале организации;
• 4. сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
• 5. принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Assessment — center позволяет сотрудникам:

• 1. получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
• 2. составить индивидуальную программу профессионального развития;
• 3. получить консультацию специалиста по работе с персоналом

Таблица 1- Данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников.

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и Assessment — center. 32].

Оценка сотрудников позволяет:

• 1. выявить наиболее перспективные кандидатуры;
• 2. выявить области недостаточной компетенции, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, сформировать кадровый резерв;

Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы — это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации.

Аттестация — это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта. Регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ.

Этап 3. Подготовка кандидатов Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• 1. Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя.
• 2. Стажировка в должности на своем и другом предприятии.
• 3. Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Для облегчения этих процессов вводятся специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях организации, специализированные управленческие тренинги.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т. е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

В среднем в составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников.

Средний возраст сотрудников, считающихся «кадровым резервом», в среднем на 4 года моложе среднего возраста всего персонала.

Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности — чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2−3 месяца после зачисления в кадровый резерв также неблагоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию. В каких-то случаях это оправдано, однако в большинстве случаев — нет, поскольку резерв в основном создается для продвижения молодых, «перспективных» и потенциально сильных сотрудников, которые еще не проявили себя в достаточной мере.

Средний процент текучести кадров в резерве — 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести кадров во всей организации. Можно отметить несколько основных причин кадровых перемещений: уход на пенсию — 13%, ротация кадров — 13%, увольнения — 21%, карьерный рост, повышения — 26%, развитие организации, новые вакансии, новые проекты — 26%, иное — 3%. Повышение по должности для кандидатов может быть «прямым», то есть в том же подразделении, где он и работал, а может быть «не прямым» — через перевод в другие подразделения на значимые для организации должности. Процент «прямого повышения» колеблется от 30 до 95%. Переводы с повышением в другие подразделения происходит в среднем в 27% случаев. 14].

Но для формирования кадрового резерва мало оценки и обучения. Необходимо предоставить сотруднику возможность проявить себя. Встречаются ситуации, когда сотрудника обучили, но не дали возможности применить эти знания, что сильно демотивирует. Такая ситуация — самая распространенная причина сильной текучки кадров в организации, где много сил отдают на обучение. Человек обучился, но не имеет возможности применить знания на практике. Зато его стоимость на рынке повышается, и он уходит к конкурентам.

Многие инструменты формирования кадрового резерва в последнее время изменились. Например, значительно трансформировалось понимание наставничества.

В социалистические времена передача опыта от старшего поколения младшему (за редким исключением) носила формальный характер. Сегодня же используется современный формат наставничества — коучинг. Наставничество в формате коучинга идет в три этапа:

• 1) осознание своих желаний (уточнения своих профессиональных и карьерных целей и как они соотносятся с целями организации);
• 2)определение своего положения сейчас, и понимание того, чего не достает для достижения целей;
• 3)составление программы индивидуального развития;
• 4)профессиональная и эмоциональная поддержка наставником своего подопечного.

В коучинговом подходе сотрудникам оказывается доверие, и предоставляется выбор.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию, как в организации в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри организации и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы в организации.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва организации:

• 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Часто этот период составляет 1−3 года.
• 2. Определение ключевых должностей и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. Также выделяют две группы факторов, которые оказывают значительное влияние на формирование кадрового резерва организации: Это внешние и внутренние факторы.

К числу внешних факторов относят:

• 1. состояние рынка рабочей силы
• 2. высвобождаемость людских ресурсов
• 3. наличие рабочего потенциала (количество учебных заведений по подготовке специалистов, ежегодные объемы выпуска специалистов, общее количество студентов)
• 4. местонахождение организации, развитие транспортной сети и системы коммуникаций

К числу внутренних факторов относят:

• 1. кадровую политику — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы
• 2. виды деятельности организации — насколько она считается привлекательной как место работы

В любой организации перед тем, как ставить кадровой службе задачу по формированию резерва, предстоит определить — какого рода резерв требуется. Можно выделить две альтернативы:

• 1. Это так называемый, резерв «под позицию». Как правило, именно так можно назвать насущную потребность организации в резерве, которая ищет лучших кандидатов на конкретную позицию. При формировании резерва кадров по данному способу учитывается способность резервиста работать на позиции. На практике, если сотрудник будет готов к занятию должности в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если потребуется год-два — в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка к занятию конкретной позиции.
• 2. Способ формирования резерва под названием «Управление талантами». Руководство компании может принять решение отобрать на всех уровнях наиболее перспективных для компании сотрудников, имеющих талант управленца, чтобы готовить из них единый управленческий резерв. Нередко это решение возникает после успешного опыта создания резерва «под позицию».