Пути совершенствования организационно-распорядительных методов управления на оао «парохонское»

Для повышения эффективности организационных методов управления на ОАО «Парохонское» необходимо ввести в структуру властных отношений методы управления, основанные на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

1. Методы, основанные на вознаграждении.

Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу ОАО «Парохонское».

Регулирование трудовых отношений, в частности дисциплина труда, на ОАО «Парохонское» осуществляются в соответствии с трудовым кодексом Республики Беларусь и коллективным договором. По коллективному договору наниматель обязуется:

Нанимать, увольнять, повышать по службе (работе), переводить, перемещать и поощрять работников, исходя из возможностей, целей и задач ОАО «Парохонское», применять взыскания соизмеримо с тяжестью нарушений в соответствии с действующим Трудовым кодексом Республики Беларусь.

Обеспечить первоочередное право на трудоустройство специалистов с высокой квалификацией и при наличии свободных рабочих мест.

К нарушителям трудовой дисциплины, расхитителям собственности предприятия, применять предусмотренные действующим трудовым кодексом Республики Беларусь меры дисциплинарного, материального и общественного воздействия:

уменьшать очередной отпуск на число дней прогулов и переносить отпуск на осенне-зимний период;

лишать премий за премируемый период при наличии ниже перечисленных взысканий в следующих размерах (табл. 3.1):

Таблица 3.1 — Регулирование трудовых отношений на ОАО «Парохонское».

Примечание: Источник — собственная разработка лишать права на получение дополнительной материальной помощи в натуральном выражении за месяц, в котором получено взыскание;

за допущение тяжелого или смертельного несчастного случая на производстве лишать всех видов премий на 100%;

при выявлении фактов нарушения правил внутреннего трудового распорядка виновные лица лишаются натур оплаты за месяц, в котором допущено нарушение. В случае хищения материальных ценностей на производственном участке, виновные лица в хищении, а также весь коллектив участка лишаются натур оплаты за месяц, в котором произошло хищение.

За неоднократное попадание в мед вытрезвитель, появление в общественных местах в нетрезвом состоянии, пьяный дебош в семье и другие нарушения в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, допущенные в нерабочее время, принимать отдельное решение администрации и профсоюзного комитета с учетом мнения администрации и профсоюзного комитета, подразделений (участков), допускающее применение мер, предусмотренных п. 3.

В течение 5-ти дней производить разбор нарушений общественного порядка, материалы предоставлять в ОК предприятия.

Профсоюзный комитет обязуется.

• 1. Обеспечить защиту всех трудовых, социально-экономических, жилищно-бытовых, личных интересов и прав членов трудового коллектива на основе действующего Трудового кодекса Республики Беларусь.
• 2. Контролировать на правах общественного контроля правильность найма, увольнения и перевода работников, повышение в должности.
• 3. Способствовать укреплению трудовой дисциплины, порядка и организованности. Не защищать лиц, допускающих прогулы, пьянство на работе и хищение.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения, при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

На следующем этапе нам необходимо посчитать возможную экономическую эффективность, которая, прежде всего, должна выразиться в повышении производительности труда, а, следовательно, и в увеличении годового объема производства (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Данные для расчета.

Примечание: Источник — собственная разработка на основании бизнес-плана ОАО «Парохонское» на 2013 год (приложение Г).

Сначала рассчитаем среднесписочную численность работников, исчисленную на объем производства проектируемого периода по выработке базисного (Чср), чел.:

Чср = 85 402 200: 159 724 = 534,7.

Затем рассчитаем относительную экономию численности, чел.

Эч = [(Б1 — Б2): (100 — Б2)] • Ч1,.

где: Б1 и Б2 — потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %; Ч1 — численность работающих до внедрения мероприятия.

Эч = [(Б1 — Б2): (100 — Б2)] • Ч1 = (7,8 — 3,7): (100 — 3,7) • 586 = 24 чел.

Рассчитаем прирост производительности труда, %:

П = Эч • 100: (Чср — Эч) ,.

где: Эч — относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Чср — расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

П = Эч • 100: (Чср — Эч) = 24 • 100: (5347 — 24) = 0,5%.

Таким образом, за счет внедренных мероприятий будет получен прирост производительности труда на ОАО «Парохонское» на 0,5%.

То есть, выработка на одного работника производства увеличится на 798,62 тыс. руб.

Следовательно, экономическая выгода налицо — выработка, рассчитанная на общее количество работников ОАО «Парохонское» за вычетом средств потраченных на мероприятия увеличится.

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

• а) известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
• б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
• в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1, 2 ,…, n;

каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1.

выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0. 10 * 3000 + …+ 0. 10 * 5000 = 4000.

У (Дб) = 0. 10 * 2000 +…+ 0. 10 * 8000 = 4250.

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом, А (размах вариации проекта, А — 2000, проекта Б — 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}.

а2 = {покупка станка М2}.

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4.

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6.

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0.4 + 25 000 * 0.6 = 18 600.

Е (Дб) = 7800 * 0.4 + 27 000 * 0.6 = 19 320.

Таким образом, вариант с приобретением оборудования М2 экономически более целесообразен.

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения, при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Действия руководителя при разрешении новой неопределенной проблемы показаны на рис. 3.1. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли);

минимакс (минимизация максимальных потерь);

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.