Реализации корпоративной стратегии на российском предприятии
Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб, число отраслей и характер диверсификации. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности, т. е. решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую. Стратегия… Читать ещё >
Реализации корпоративной стратегии на российском предприятии (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
ОАО «ГАЗПРОМ» для того чтобы реализовать стратегию сначала ищет, рассматривает и изучает недостатки действующей корпоративной стратегии.
По мере того как корпорация развивается, конкурирует и наращивает свои ресурсы, растет ее размер, усложняется структура, возрастает число организационных уровней и звеньев. Корпоративная, деловая, функциональная и оперативная стратегии, составляя целое, используются ОАО «Газпром», ключевой проблемой которого выступает поздний выход на рынок.
Миссию газовой корпорации, на наш взгляд, целесообразно трактовать как экономические отношения внутри и вне транснациональной корпорации газового комплекса, складывающиеся по поводу стратегического развития, ключевых принципов работы, ее ценностных ориентиров и их гармонизации в соответствии с направлениями деятельности и конфигурацией движения газовой компании на географических и товарных мировых рынках с учетом энергетической безопасности и международной конкурентоспособности как внешнеэкономических приоритетов страны. Стратегия конкуренции представляет собой набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. На наш взгляд, понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, поскольку последняя, кроме методики определения уровня и силы конкуренции, включает действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.
Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить самостоятельно:
- 1)проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;
- 2)получение достоверной информации о новом рынке и культуре за счет создания стратегических альянсов с местными компаниями;
- 3)получение навыков и компетенций, сконцентрированных у хозяйствующих субъектов в определенных географических регионах.
Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. В контексте выявления причин и последствий позднего выхода ОАО «Газпром» на мировой рынок проанализируем стратегию первопроходца. По нашему мнению, данная стратегия эффективна в определенных случаях:
первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей; корпоративный стратегия предприятие опережение в новых технологиях и каналах сбыта способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;
первые покупатели сохраняют приверженность компании, совершая повторные покупки;
стратегия обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет ее воспроизведение конкурентами.
Под корпоративной стратегией мы понимаем общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии, на наш взгляд, следует отразить четыре направления. Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб, число отраслей и характер диверсификации. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности, т. е. решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую. Стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений.
Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства целесообразно направлять на укрепление перспективных и приобретение новых подразделений. Функциональная стратегия — план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечивать достижение функциональных целей и миссии. Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их повседневной стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы. Компаративную оценку стратегических решений разного уровня приведем в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1 Корпоративная оценка стратегических решений ОАО «Газпром».
Показатель. | Уровни стратегии. | ||
Деловая. | Функциональная. | Корпоративная. | |
Тип. | Смешанный. | Операционный. | Концептуальный. |
Приспособляемость. | Средняя. | Высокая. | Низкая. |
Связь с текущей деятельностью. | Смешанная. | Дополняющая. | Инновационная. |
Риск. | Средний. | Низкий. | Значительный. |
Потенциальная прибыль. | Средняя. | Небольшая. | Значительная. |
Издержки. | Средние. | Умеренные. | Значительные. |
Временной период. | Средний. | Короткий. | Длительный. |
Эластичность. | Средняя. | Низкая. | Высокая. |
Чтобы избежать негативного влияния прежних обязательств, необходимо учитывать их при выборе новых стратегий. Временной фактор должен приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии, что связано с возможностями и угрозами для фирмы и планируемыми ею изменениями в определенных временных границах. При этом важно учитывать календарное время и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа корректности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по нескольким направлениям: уточняется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы предполагает оценку того, насколько она коррелирует с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
Детерминируем несколько стратегий для ОАО «Газпром» как компании, функционирующей за пределами национального рынка и вступившей в транснациональную и глобальную конкурентную борьбу. Мультинациональная стратегия имманентна отраслям, где доминирует мультинациональная конкуренция, а ключевое значение имеют индивидуальные параметры местных рынков. При глобальной стратегии компания применяет стандартную конкурентную стратегию во всех странах, где осуществляет операции. Сравним мультинациональную и глобальную стратегии 2.2.2.
Таблица 2.2.2 Дифференциальные признаки мультинациональной и глобальной стратегий.
Тип стратегии. | Глобальная стратегия. | Мультинациональная стратегия. |
Бизнес-стратегия. | Стандартная стратегия с адаптацией к местным условиям. | Стратегии, ориентируемые на ситуацию отдельной страны. |
Стратегия в ассортименте. | Стандартная продукция. | Корреспондируется с менталитетом и предпочтениями местных покупателей. |
Производственная стратегия. | Аллокация предприятий по принципу конкурентного преимущества. | Предприятия рассредоточены по многим странам, каждое производит продукцию, соответствующую местной специфике. |
Источники поставок сырья и комплектующих. | Экономически выгодные поставщики в любой стране. | Предпочтительны местные поставщики. |
Продажа и распространение. | Высокий уровень координации в мировом масштабе. | Корреспондируется с обычаями и культурой каждой страны. |
Стратегические связи между странами. | Использование общих технологий, знаний и опыта на рынках всех стран; стратегические инициативы и конкурентные возможности, эффективные в одной стране, внедряются в других странах. | Передача идей, технологий и опыта, применяемых в разных странах. |
Организационная структура компании. | Стратегические решения координируются центром. | Создание дочерних компаний. |
По нашему мнению, ключевой элемент мультинациональной стратегии — адаптация конкурентной стратегии компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия предпочтительна, если: страны, в которых работает компания, существенно различаются покупательскими традициями и потребностями; местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам; правительства стран вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.
Полагаем, что мультинациональная стратегия имеет два существенных недостатка: во-первых, она затрудняет распространение опыта и ресурсов за пределы одной страны, во-вторых, препятствует созданию единого конкурентного преимущества. Основная цель мультинациональной стратегии — адаптация к условиям каждой страны, а не формирование возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия, затрудняя достижение превосходства по издержкам, позволяет использовать стратегию дифференциации, эффекты масштаба и обучаемости. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — С. 203−204.
Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических и политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы к ситуации на рынке отдельной страны. Компании, ориентированные на мультинациональную стратегию, выбирают одну из базовых стратегий конкуренции, внося необходимые изменения для максимального удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.
Глобальная стратегия позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, издержкам и за счет дифференциации. Если различия между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.
Стратегическая цель ОАО «Газпром» — выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.
Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.
К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.
Выводы Стратегическая цель ОАО «Газпром» — выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.
Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.
К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.
В соответствии со стратегией расширения деятельности, предложили стратегию поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии. Самойлов Ю. В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело. — 2009.