Зачем нам нужна система сбалансированных показателей

Наконец (пусть и с запозданием на 10 лет в сравнении с высокои среднеразвитыми странами), и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП)^[1], действительно современной, управленческой технологии, доказавшей свою эффективность в различных странах и отраслях. В российском бизнесе сразу же возникла убежденность, что это именно та технология, которая позволит нашим компаниям «рвануть» к вершинам мировых стандартов управления, встать по эффективности и качеству управления в один ряд с лидерами мирового бизнеса. Не поддается подсчету то число консультантов, которые на просторах России «окучивают» бизнес-структуры на предмет внедрения в них ССП. Еще труднее подсчитать число руководителей российских компаний, поддавшихся на обещания сногсшибательных успехов от использования этой модной технологии. Но не все так просто.

Дело в том, что ССП возникла не на пустом месте и не просто как результат обобщения и анализа опыта консультирования ряда компаний американскими специалистами Р. С. Капланом и Д. П. Нортоном — основоположниками ССП. В 90-е годы XX в., как справедливо отмечают шведские специалисты, «настало время создать концепцию, интегрирующую несколько ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали в управлении в 1970;х и 1980;х гг.»^[2]. Но причем здесь российский бизнес и тем более русский менеджмент (или менеджмент по-русски)?

Разработка и применение индексов потребительской удовлетворенности, создание ценности для потребителя, другие атрибуты маркетингово-ориентированной компании — все это важно для применения ССП, но не в условиях, когда у многих (если не у большинства) российских компаний маркетинг (в смысле исследования рынка) все еще слово ругательное.

Налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потребителями и поставщиками, организация тесного взаимодействия с поставщиками на предмет постоянного повышения ими качества узлов и комплектующих, товаров и услуг при постоянном сокращении цен по мере роста эффективности производства — для подавляющего большинства наших предприятий не более чем зарубежная экзотика. Оценка всего этого как важнейшего актива компании и залога будущей прибыли, а значит, и как части стоимости бизнеса и повышения его конкурентоспособности на долгосрочной основе может вызывать лишь усмешку в российском бизнес-сообществе в условиях, когда весь предпринимательский «кайф» состоит в том, как бы более эффектно «кинуть» своего делового партнера. Какие уж тут стратегические альянсы и партнерства.

Ориентация на процессный подход к организации управления, на качество и производительность как критически важные факторы успешного бизнеса (использование технологий комплексного управления качеством — TQM^[3] или тотальной оптимизации производства), на другие управленческие технологии постоянного совершенствования операций и организации деятельности предприятий и фирм хороша где угодно (в том числе и в коммунистическом Китае), но не в стране, где кружки качества до сих пор вызывают ухмылку, где привлечение работников к управлению производством и операциями считается признаком слабого руководства, а не мощнейшим ресурсом в конкурентной борьбе. Какая ССП, если даже выстраивание причинно-следственных связей и элементарные навыки по решению проблем для многих российских менеджеров — тайна за семью печатями, а диаграммы Исикавы — не более чем «недообглоданный» японцами рыбий скелет непонятного происхождения и предназначения.

Иногда можно слышать и рассуждения (позаимствованные, впрочем, из якобы западного опыта) о том, что ССП призвана заменить собой внутрифирменное бюджетирование или, по крайней мере, существенно понижает роль бюджетов в практике планирования и управления бизнесом. Хотелось бы сразу же предостеречь руководителей российских компаний от такого рода экспериментов, поскольку на очень многих наших предприятиях и фирмах все бюджетирование представляет собой нечто вроде бюджета движения денежных средств (хорошо, если не объединенном «в одном флаконе» с бюджетом доходов и расходов), а расчетные (прогнозные) балансы — это не более чем финансовая экзотика. Заниматься внедрением ССП в этих условиях — глупость. Сначала нужно в течение ряда лет обеспечить устойчивое функционирование в компании полноценного внутрифирменного бюджетирования, доведенного до регулярно составляемого расчетного баланса, а уж затем искать пути совершенствования этой управленческой технологии с помощью ССП.

Наконец, ССП реально возможна только в развивающихся и обучающихся организациях, в компаниях с гибкими организационными структурами управления, в рамках отработанных процедур и регламентов организационного анализа (многие ли из российских руководителей и специалистов бизнеса вообще знают что это такое?), формирования межфункциональных команд и рабочих групп (последнее ничего общего не имеет с оргструктурами управления). Короче, несколько перефразируя В. И. Ленина, можно утверждать, что эффективно применять ССП имеет смысл только тогда, когда освоишь (не на словах, а на деле) все прогрессивные управленческие технологии, ранее выработанные человечеством^[4]. ССП не подменяет другие управленческие технологии, а лишь является одной из форм повышения их эффективности. В сущности ССП — это формат осмысления положения организации во все усложняющейся внешней среде и внутренних условий деятельности, формат увязывания долгосрочных (стратегических) и краткосрочных (оперативных) результатов деятельности предприятий и фирм, это подход к более эффективному применению ранее разработанных и внедренных управленческих технологий, более грамотной их комбинации и последовательности использования. Особенно хочется подчеркнуть наиболее тесную взаимосвязь ССП с управлением качеством и производительностью (эффективностью производства) всех аспектов деятельности предприятия или фирмы: качеством продукции, услуг, производительностью операций, качеством и эффективностью управления, в том числе управления персоналом. Как и в управлении эффективностью производства и качеством в рамках ССП, основной акцент делается на правильном определении системы приоритетов: стратегических параметров бизнеса, достижение которых обеспечивает успешное развитие бизнеса.

Но уж если компания не использует современные технологии управления, если этих технологий нет, то и предмета для ССП тоже нет. Нельзя же повысить эффективность того, чего нет. Умножая ноль (или пустышку) на самую большую величину, ничего, кроме пустого места, все равно не получишь.

Необходимость возникновения и внедрения ССП была в значительной (если не в решающей степени) обусловлена возрастанием роли нематериальных активов в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Именно с все возрастающей значимостью нематериальных активов связан так называемый эффект мыльного пузыря, надувающийся в экономике США. Вот-вот этот пузырь лопнет, а с ним завалится и вся американская экономика. Действительно, все вроде бы так. Если в 70-е годы XX в. рыночная стоимость ценных бумаг ведущих американских компаний была в среднем на 4% выше их так называемой балансовой стоимости (т. е. стоимости, рассчитываемой по данным бухгалтерской отчетности, с применением эффекта финансового рычага, мультипликатора и других стандартных технологий финансового менеджмента), то в 90-е годы этот разрыв доходил до 70%. Таким образом, на первый взгляд можно сделать вывод, что благосостояние бизнеса в США — дутое, не подкрепленное финансовыми реалиями. Но должны огорчить некоторых наших специалистов (особенно поклонников аргентинского министра Карвалью, доведшего своими экспериментами с финансовыми реалиями экономику некогда процветавшей страны до полного одичания) — американская экономика не рухнет. И дело не только в том, что стандартная бухгалтерская и финансовая отчетность не учитывает надлежащим образом стоимость нематериальных активов компаний, а значит, и их реальную конкурентоспособность и стало быть рыночную капитализацию. Дело в том, что подавляющая часть нематериальных активов вообще не может быть оценена количественно.

Обычно в состав нематериальных активов включают стоимость интеллектуальной собственности бизнеса (патенты, лицензии и пр.), известных (раскрученных) товарных знаков (брендов) и так называемый гудвилл — весьма размытый и не всегда понятный набор всего того, что принято еще называть стоимостью фирмы (сюда могут включаться и долгосрочные выгодные контракты, и репутация ведущих менеджеров компании, и многое другое). На самом деле, 90% общей величины нематериальных активов современной компании составляет ее управленческий потенциал (системы управления, системы принятия решений, формы организации и стимулирования труда, организационные структуры управления и т. п.), который сегодня является главным фактором обеспечения конкурентоспособности компании на долгосрочной основе. Но если товарные знаки, интеллектуальная собственность хоть как-то поддаются количественной оценке, то оценка управленческого потенциала — сложная и слабо проработанная проблема. А роль управленческого потенциала в повышении конкурентоспособности компании не только велика, но и неуклонно возрастает. В составе самого управленческого потенциала 90% — это кадры руководителей и специалистов, их количество и удельный вес, их профессиональный состав и квалификация, навыки и знания, опыт, эффективность и качество труда. Самым мощным управленческим потенциалом в мире сегодня как раз обладают американские компании. Поэтому «кликуши», предрекающие ей крах, могут иметь успех только в тех обществах, где ничего нет, кроме обильных сырьевых ресурсов, помойки вместо экологии, спивающегося, вырождающегося и вымирающего населения, а также горячо любимых безграмотных руководителей на всех уровнях управления в государстве и бизнесе.

Роль управленческого потенциала, эффективность, конечные результаты труда руководителей и специалистов, их возрастающая значимость для повышения конкурентоспособности предприятий и фирм в современных условиях приводят к тому, что постоянно возрастает и роль аттестации и оценки персонала. Для успешного применения ССП необходимо прежде всего, чтобы компании использовали современные технологии аттестации и оценки персонала, направляли их в нужное русло, умели увязывать текущие усилия и долгосрочные результаты. Причины этого следующие.

— Управленческий труд (труд руководителей и специалистов как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим (труд рабочих, операторов, других категорий технических исполнителей), так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.

По мере углубления специализации и разделения труда оценить производительность труда отдельного управляющего или специалиста, эффективность работы функционального (штабного) структурного подразделения, их непосредственный вклад в достижение общих результатов деятельности компании без применения специальных процедур и методов оценки крайне сложно.

• — Доля руководителей и специалистов в общей численности занятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно возрастает. В обрабатывающей промышленности США в период с 1948 по 2009 г. она выросла более чем в 3 раза и составляет свыше 32% (в 1899 г. для сравнения — 1,1%), а в фонде оплаты труда — свыше 50%. Соответственно, преимущественно умственный труд становится более важным фактором производства (или источником прибавочной стоимости), чем труд производственных рабочих, и процедуры оценки персонала играют все более важную роль.
• — Связь результатов труда отдельного работника с общими конечными результатами в условиях углубления разделения труда проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих решений, результаты деятельности отдельного руководителя или специалиста трудно выделить и оценить. Требуется более изощренный арсенал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персонала.

Затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности компаний.

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства и не от размера инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. И чем совершеннее система управления компанией, тем успешнее она оперирует в самой динамичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1: 2. В нашей стране традиционным было обратное соотношение.

Правильно оценить эффективность такого рода вложений при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.

Меняются внешние условия бизнеса (хозяйственная среда) и условия конкурентной борьбы.

С одной стороны, экономика высокои среднеразвитых стран (куда сегодня вполне можно отнести даже Китай, а в скором времени с оговорками и Турцию) становится все более насыщенной высокотехнологичными производствами. Здесь все меньше зависимость от сырьевых ресурсов и бизнесов с низкой долей условно чистой продукции в объеме продаж и все больше — от затрат интеллектуального труда и применения результатов НТП в производстве. А формы стимулирования производительности интеллектуального труда и преимущественно физического труда (рабочих) радикально отличаются друг от друга. С другой стороны, по мере уменьшения доли сырья меняются условия и формы конкуренции. На место преимущественно ценовой конкуренции приходят различные виды неценовой конкуренции. Конкурентоспособность бизнеса все более определяется качеством и сравнительными преимуществами продукта, его дифференцированностью, глубиной диверсификации, точностью ориентации на целевые сегменты и рынка, нежели уровнем цен (что характерно прежде всего для сырьевых придатков индустриально развитых стран)^[5]. Отсюда существенно меняются критерии оценки результатов деятельности компаний в целом и их работников (особенно управленческого персонала и специалистов). Оценка результатов работы персонала только по традиционным критериям (например, прибыль, объемы продаж и т. п.) в современных условиях может быть недостаточно корректной. Важную роль начинают играть нефинансовые и вообще неколичественные критерии (например, инновационная активность, гибкость и адаптивность систем и структур управления и др.).

— Возрастающая сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и пр.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.

Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих (часто сложных и громоздких) процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В нашей стране критериями в оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им цели и задачи, т. е. его намерения и обещания, умение выдать текущее положение дел за реальные результаты, другими словами, главное для нашего руководителя едва ли не любого уровня — это сделать хороший PR. Конечно, PR для любого руководителя важен, но только как один из критериев.

В организациях и фирмах высокоразвитых стран основным критерием является увязка результатов труда отдельного руководителя или специалиста с конечными результатами деятельности компании в целом, главным образом с повышением конкурентоспособности бизнеса и его капитализацией на рынке.

Дело в том, что хороший PR (а проще говоря, умелая показуха и очковтирательство), гарантирующий достижение высокого рейтинга, отнюдь не всегда сопровождается действительно высокими конечными результатами, конкретными делами, демонстрирующими вклад в достижение общих целей.

На Западе чистая показуха (в отсутствие реальных конечных результатов) не позволяет руководителю в течение сравнительно длительного времени сохранять высокий рейтинг (в том числе и благодаря применяемым системам оценки персонала). У нас разница между словом (поставленными целями и задачами, обещаниями увеличить что-то в два раза за 10 лет и т. п.) и делом (реальными конечными результатами в системе или организации) часто никак не отслеживается, не фиксируется и в карьерном отношении вообще не принимается во внимание.

Хорошо «распиаренный» руководитель у нас в течение очень длительного времени может лишь имитировать бурную и активную деятельность, не очень-то обременяя себя конечными результатами. Образ суперменеджера в российских условиях создается на базе полного развала конкретных предприятий и фирм. Конечно же, эффективность управления всегда оценивалась по способности данного руководителя реализовывать поставленные цели. Вопрос только в том, чтобы сами цели соответствовали интересам организации, обеспечению эффективности ее функционирования. Руководителям не стоит забывать об этом. Что же бывает с эффективностью самого управления, показывает исторический опыт.

«Более 15 столетий тому назад армия Римской империи утратила свою былую эффективность. Утратила из-за того, что стала слишком иерархической, что ее начальники сплошь подбирались по номенклатурному принципу, из правящей элиты, на основе политического фаворитизма, а не боевого опыта, из-за того, что процесс принятия решений в ней становился все более стандартизированным и централизованным, из-за того, что стиль руководства эволюционизировал от принципа „следуй за мной, делай, как я“ к жесткому контролю, при котором воина, приносившего плохие вести, убивали на месте. Дисциплина в такой армии держалась уже на страхе перед возможным наказанием — наказанием за риск, за инициативу, за самостоятельность в мыслях, не то что в поступках. Такая армия уже была не способна противостоять менее обученным военной науке, но постоянно стремившимся овладеть ею, восприимчивым к знаниям, к эксперименту, к нововведениям войскам варваров»^[6].

Сходство с ситуациями, уже неоднократно складывающимися в нашей стране (например, во времена быстрого крушения СССР, в годы, предшествующие дефолту 1998 г., и т. д.), весьма показательно. Что ж, уроки истории учат нас только тому, что люди никак не хотят учить уроки истории…

ССП возникла в силу необходимости оценивать именно отдачу от управленческого потенциала компании, от той части нематериальных активов, эффективность использования и развития (роста) которых наиболее трудно оценить количественно. А управленческий потенциал любой компании — это прежде всего его управленческие кадры в широком смысле этого понятия (т. е. весь ИТР и АУП, включая всех руководителей и специалистов, работников преимущественно умственного труда на всех уровнях управления), их квалификация, навыки, опыт и другие параметры. Как оценить производительность труда токарясдельщика, знает каждый учетчик или нормировщик. А как оценить эффективность труда отдела инвестиций компании, юридического или планово-экономического отдела, а тем более руководителей отдельных служб? Это задача в условиях усложнения внутренних и внешних условий деятельности предприятий и фирм также становится все сложнее. Нужны новые технологии как в планировании конечного результата (целеполагании), так и в оценке его. ССП, возникшая как инструмент для оценки роли нематериальных активов различного вида в повышении конкурентоспособности компании, по мере своего развития органично пришла к необходимости перестройки всей системы оценки персонала на новых принципах, новых критериях и методах. Но суть ССП осталась в общем-то неизменной: оценить количественно то, что в принципе не поддается точной количественной оценке.

Проблема в том, что при неграмотном использовании ССП (неоправданном ее сужении до увязки стратегии и тактики повышения конкурентоспособности), при непонимании или недооценки того обстоятельства, что вся ССП нужна прежде всего для оценки эффективности управленческого потенциала компании и его вклада в повышение конкурентоспособности, в наиболее важные конечные результаты, характеризующие достижение этой самой более высокой конкурентоспособности, ни ССП как таковая, ни система оценки персонала в компании сами по себе должного эффекта не принесут.

Но в современных условиях и применение такого подхода часто бывает недостаточно эффективно для построения целостной системы оценки персонала. В современных условиях все более актуальной становится оценка эффективности затрат на развитие персонала, т. е. на правильный подбор и расстановку кадров, повышение квалификации, улучшение мотивации и стимулирования персонала, что обеспечивает наращивание управленческого потенциала бизнеса. Количественно оценить инвестиции в человеческий капитал, рассчитать сроки их окупаемости очень непросто. Инвестиции осуществляются сегодня, а должная отдача от них может наступить через много лет (так называемые временные лаги здесь очень велики). И оценить их при помощи стандартных процедур инвестиционного менеджмента не представляется возможным ни по срокам окупаемости, ни по оценке вклада в улучшение финансовых показателей компании, в генерирование дополнительной прибыли, ибо здесь велико значение нефинансовых результатов. Между тем как доля инвестиций в нематериальные активы в общем объеме инвестиций все более возрастает по мере увеличения важности всех видов нематериальных активов для повышения конкурентоспособности современного бизнеса. Таким образом, для оценки эффективности деятельности компании в целом и постановки целей в области аттестации и оценки персонала в частности в настоящее время необходимы новые управленческие технологии, новый методологический и организационный инструментарий, соответствующий характеру задач по развитию бизнеса.

Контрольный тест

• 1. Отметьте пункт, содержащий наиболее характерные характеристики целей организации:
  • а) конкретные, измеряемые, с временным горизонтом, поддерживающие друг друга;
  • б) имеющие четкий критерий оценки, точный срок достижения, достижимость, понятные исполнителям;
  • в) измеряемые, с плавающим горизонтом, увязанные в систему по уровням управления, имеющим ответственных исполнителей.
• 2. Должны ли показатели прибыли включаться в миссию организации:
  • а) да;
  • б) нет?
• 3. К преимуществам децентрализации относятся (отметьте все пункты):
  • а) повышение эффективности контроля;
  • б) сбалансированность темпов роста отдельных структурных подразделений организации;
  • в) переход права принятия решений к менеджеру, который лучше всего знаком с проблемой;
  • г) повышение гибкости системы управления.
• 4. К преимуществам централизации относятся (отметьте все пункты):
  • а) стимулирование инициативы;
  • б) более эффективное использование опыта и знаний высшего управленческого персонала;
  • в) снижение масштабов и количества ошибочных решений;
  • г) повышение адаптивности системы управления.
• 5. Укажите наиболее важные параметры степени централизации организации:
  • а) количество и важность решений, принимаемых на среднем и нижнем уровнях управления;
  • б) степень контроля над подчиненными;
  • в) приоритеты, определяемые высшим руководством компании;
  • г) определение целей организации.
• 6. Назовите причины, почему правила и процедуры плохо подходят как метод интеграции в условиях неустойчивой внешней среды:
  • а) быстро устаревают;
  • б) долго разрабатываются;
  • в) трудно внедряются;
  • г) плохо разъясняются.

• [1] Система сбалансированных показателей — устоявшийся перевод с англ. BalancedScore Card (BSC).
• [2] Олве Н.-Г, Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC. — СПб.: Питер, 2005. — С. 19.
• [3] От англ. Total quality management.
• [4] Ленин В. И. Поли. собр. соч. Т. 41. — С. 314.
• [5] Подробнее см.: Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004.
• [6] Как добиться успеха. Практические советы деловым людям / под ред. В. Е. Хрупкого. — М.: Политиздат, 1991. — С. 386—387.