Методические аспекты анализа, оценки и совершенствования организационной культуры фирмы

Сущность и содержание понятия «организационная структура фирмы»

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

С проявлениями организационной структуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Структура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная структура является фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет разделение обязанностей и способность добиться максимального уровня совершенства в своей сфере.

Приведем основные задачи, которые определяют термин «организационная структура»:

• 1. Обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;
• 2. Обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;
• 3. Избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов «социального партнерства;
• 4. Не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
• 5. Не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

Кроме того, организационная структура характеризуется наличием следующих принципов. Принципы горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

• 1. Разделение всего объема работ на специализированные задачи.
• 2. Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
• 3. Формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

• 1. Делегирование полномочий и распределение ответственности;
• 2. Определение числа уровней в иерархии управления.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет:

• 1. Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
• 2. Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Организационная структура влияет на достижение целей компании. По результатам исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

• 1. Способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;
• 2. Позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;
• 3. Является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;
• 4. Обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет:

• 1. Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
• 2. Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационная структура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.

Организационная структура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Организационная структура неразрывно связанна с организационной культурой и организационным климатом.

Организационный климат — это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее подразделениях может значительно различаться.

Многие организации периодически проводят изучение климата. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура — это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат Характерные черты «Здорового» организационного климата:

• 1. Работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
• 2. Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
• 3. Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;
• 4. Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
• 5. Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
• 6. Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
• 7. Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом;
• 8. Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений;
• 9. Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Для более четкого анализа существуют определенные типы организационной культуры. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

• 1. Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
• 2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура. Основа её система правил и инструкций, четкая специализация, распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
• 3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это — переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
• 4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать какой либо из типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего в организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов — авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность — преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип организационной культуры, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию организационной культуры можно назвать следующие:

• 1. Повышение профессионализма в управлении нужно вести работу по повышению квалификации работников.
• 2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
• 3. Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
• 4. Принять эффективное управленческое решение. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
• 5. Надо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
• 6. Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
• 7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять компьютер, который он должен умело эффективно использовать.

Существует множество классификаций элементов, составляющих организационную культуру. Проанализировав основные из них, нами предложена схема иерархии основных элементов организационной культуры, представленная на рисунке 1.1.