Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника. Затраты на поиск сотрудников = (61 000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей. Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15−20% и повышении уровня лояльности персонала к организации. Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы. Сумма вознаграждения сотрудников отдела консалтинга ООО"Эдера" будет зависеть от следующих показателей:
показателя объема выработкивыручка от продаж;
показателя влияния на клиентаоценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании. Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15% (табл.
3.1).Таблица 3.
1. Значимость показателей производительности.
ПоказателиВыручка от продаж.
Получение отзывов.
Значимость (%)7525.
Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продажодин из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а так же содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны. В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот), что наглядно представлено на рисунке 3.
1. Данная формула будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.Рис.
3.1. Формула бонусов.
При расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница», рис.
3.2. Рис. 3.
2. План компенсаций «лестница"Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудникомтем выше больший процент от плановой суммы он получит, что показано на рис.
3.2. Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступенькаминет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень. Для повышения значимости фиксированного окладавозьмем его за основу для расчета. Проведем расчет ставки компенсаций в табл.
3.2. Таблица 3.
2. Расчет ставки компенсаций Этапы Параметры формул ПСДВ444 000 PayMix70/30 Регулирующий фактор3х «Вилка» Вилка фиксированных окладов.
Минимум351 120*0,8=248 640.
Среднее значение501 600*0,7=310 800.
Максимум351 129*1,2=372 960.
Плановый фиксированный оклад501 600*0,7=310 800.
Поощрительные выплаты501 600*0,3=133 200.
Выплаты за «суперпроизводит."150 480*3+ 351 120=710400.
Показатель производительности и их значимость.
Выручка от продаж0,7 599 900.
Отзывы от клиентов0,2 533 300.
Распределение квот.
Выполняют/перевыпол-няют квоты70% Недовыполняют квоты30% Уровни производитель-ности.
Для показателя выручки от продаж.
Пороговый уровень0Плановый уровень1 000 000.
Суперпроизводит.
Для показателя отзывы от клиентов.
Пороговый уровень Плановый уровень70%Суперпроизводит.
100%Выплаты на каждом уровне производительности.
Выплаты на каждом уровне производительн.Выплаты.
В сумме.
Пороговый уровень310 800.
Плановый уровень133 200 444 000.
Суперпроизводительн.
Расчет по формуле.
Ступени формулы бонусов для выручки от продаж.
Недовыпонение квоты (112 860/112860)/((100−0)/10)=0,1Выполнение квоты (225 720/112360)/(170−100)/10)=0,285Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов.
Недовыпонение квоты (37 620/37620)/((70−0)/10)=0,143Выполнение квоты (75 240/37620)/((30)/10)=0,666Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда персонала отдела консалтинга. В ООО «Эдера» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу. Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока.
3.2. Оценка эффективности проекта мероприятий.
По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «Взлет», являющимся основным конкурентом ООО «Эдера», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала. Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года. После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются. На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж. До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня. По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс.
руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб. За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс.
руб. Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.
Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб. Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.
3.Рис.
3.3. Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух лет.
В качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 3.
3. можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов — увольнение и найм нового работника. Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22 670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53 740 рублей. Таблица 3.3Расчет затрат на замещение работника.
Элементы затрат.
Стоимость допущения.
Затраты (руб.)З/пл 10 000 руб.
1 ч.= 60р. З/пл 20 000 руб.
1 ч. = 120р. З/пл 30 000 руб.
1 ч. = 180р.Увольнение.
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению4 -дневное отсутствие1920 3840 57 605% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев1500 3000 6000.
Время, потерянное при обсуждении увольнения0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других — в ср.90 р/час300 330 360Время на собеседование с уволившимся30 мин — руководитель отдела (180р/час).
30 мин — специалист (120р/час).
1 час уволившегося210 270 330Документальное оформление увольнения3 часа уволившегося (подписание обходного листа).
1 час — специалисты (в среднем — 120р/час).
1 час — инспектор ОК (130р/час).
Снижение трудовой морали5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час).
Итого:
Найм нового работника.
Подача объявление в СМИ1 раз в интернете320 320 320 Поиск через кадровое агентство1 месячный оклад сотрудника10 000 20 000 30 000.
Собеседования3 часов — менеджер (120 р/час).
1 часа — руководитель отдела (180р/час).
Тестирование3 часа (тестирование и обработка результатов) — специалист (120р/час).
Оформление документов при приеме на работу.
В среднем — 3 часа для всех специалистов (120р/час).
Убытки за счет выполненных работ.
Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней273 054 508 180.
Итого:
Итог по увольнению и найму нового работника:
Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации. По данным за 2015 г. из отдела консалтинга компании ООО «Эдера» уволились 5 сотрудников. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 3.4−3.6 произведены расчеты. Таблица 3.4 Издержки компании при адаптации.
Найм новых специалистов26 910*4 = 107 640.
Найм нового руководителя39 600.
Проведение адаптации для специалистов5050*4=20 200.
Проведение адаптации для руководителя10 100.
Итого:
Таблица 3.5Дополнительная выручка при адаптации12Издержки от адаптации1 775 400.
Затраты на замещение4*35 860+53740=197 180 197 180.
Дополнительная выручка19 640 197 180.
Таблица 3.6 Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб12Средний прирост выручки27%78%Дополнительная выручка58 061/12*0,27*9 = 11 757,3658061*0,78=45 287,52Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки. Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб. Коэффициент дисконтирования определяем по формуле: Р = 1/(1+i)n, где i — ставка дисконтирования, n — период.
Таблица 3.7Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб. Вид единовременных затрат.
Периоды01Система адаптации500Организация системы стимулирования400Итого900Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 3.8Таблица 3.8Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. Номер шага, год012Операционная деятельность 1. Денежные притоки 1 177 745 484,71.
1. Дополнительная выручка от увеличения продаж 11 757,3645287,521.
2. Дополнительная выручка от внедрения адаптации19,64 197,182. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5) 8118,230 268,382.
1. Прирост переменных издержек по выручке 7066,227 290,822.
2. Прирост постоянных издержек по выручке 588,852 274,235 2.
3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы 1 001 002.
4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка) 1815,773 016,652.
5. Налог на прибыль (20%) 363,15 603,333. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.
1 -стр.
2) 3658,815 216,315Инвестиционная деятельность 4. Денежные притоки 0 5. Денежные оттоки (стр.
5.1)90 5.
1. Единовременные расходы (инвестиции).
90 6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4
— стр. 5)-90 7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.
3 + стр.
6)-903 658,815216,3158.
Ставка дисконтирования20%20%20%9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2) 1,00,830,6910.
Чистые денежные поступления (стр.
7 х стр.
9)-903 036,80410499,25 711. NPV, руб.-902 946,8047552,453График показателя NPVнаходится на рис. 3.
4.Рис.
3.4. График NPVТаким образом, предложенные мероприятия эффективны и могут быть применены для совершенствования деятельности ООО «Эдера».
Заключение
.
Персонал предприятия является ключевым фактором развития, поэтому, когда предприятие проявляет заботу про своих работников, эти результаты обязательно отражается на его деятельности. Проанализировав разные подходы научных работников относительно управления персоналом, можно сделать вывод, что управление персоналом преимущественно рассматривают относительно всей организации независимо от отраслевой принадлежности, состояния рыночной ситуации. Управление персоналом это деятельность предприятия, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как предприятия, так и индивидуальных (личных).В результате рассмотрения распределения обязанностей сотрудников отдела управления персоналом мы видим, что почти все обязанности дублируются между менеджерами отдела, а некоторые исполняются, помимо менеджеров и руководителем отдела персонала. Данная работа считается не функциональной, так как получается, что обязанности дублируются, а некоторые пускаются на самотек по причине того, что исполнителем никто не является, а сотрудники отдела управления персоналом максимум руководят процессом или согласовывают между собой и с руководством отдельные моменты, без проведения самого процесса. В ООО «Эдера» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки. Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Эдера» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают. Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50−60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив. Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы былиучтены при разработке системы стимулирования. Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе. По результатам проведенного исследования на основе опроса персонала и прогноза текучести персонала на основе трендовых моделей можно сделать вывод о необходимости дальнейших исследований проблем мотивации персонала в ООО «Эдера» и разработки рекомендаций по оптимизации деятельности компании в данном направлении. В качестве повышения эффективности управления персоналом.
ООО «Эдера» были разработаны следующие мероприятия:
новая система оплаты труда отдела консалтинга;
система компенсаций. Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30−35%% по сравнению с 2015 г. Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.Библиография.
Борисов, А.Б.Большойэкономическийсловарь[Текст]. — М.:Книжныймир, 2009.-895с.Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2007.
— С.209Валиева О. В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. — 2012. — N&# 160;5. — С.87−95Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
— М.: Экономистъ, 2009. С.93Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. — М.: Инфра-М, 2011.
Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2009.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — М., 2008., с. 31. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2012.
Кабанцева Н. Г. Страховое дело. — М.: Форум, 2008. — 272 сКонарева Л.
А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. -.
2009. — № 9., с. 99. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл.
теории и практики управл. — 2010. — N&# 160;4. — С.18−30Красовский Ю. Д.
Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2008. -.
С. 231Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г.
Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев.
— Вестник Московского ун-та. — Сер.
14. Психология. — 2006. — №.
2. — С. 58 — 78Куттубаева Т. А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т. А. Куттубаева, О. Н. Швакова // Уровень жизни населения регионов России. — 2012. — N&#.
160;2. — С.67−73Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2013.
Майданчик, Б.И.Анализиобоснованиеуправленческихрешений[Текст]/Б.И.Майданик.-М.:Финансыистатистика, 2009.-214с.Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф.
Ю. В. Кузнецова — М., 2010., с. 296. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /.
Пер. с англ. — М.: Дело, 2007., с. 579. О страховании //.
http://www.rgs.ru/Организацияинормированиетрудавсовременномпроизводственномменеджменте/С.В.Глубокий, И. В. Борисевич.-Минск:
Издательство.
Гревцова, 2008.-317с.Организацияпроизводстванапромышленныхпредприятиях:
учебноепособие/М.П.Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов.-Москва:
Инфра-М, 2010.-330с.Организация, планированиеипроектированиепроизводства:
операционныйменеджмент:
переводс5-гоанглийскогоиздания/Найджел.
Слак, Стюарт.
Чеймберс, Роберт.
Джонстон.-Москва:
Инфра-М, 2009.-789с.Организация, планированиеиуправлениепроизводством:
учебно-методическоепособие/Н.И.Новицкий, В. П. Пашуто.-Москва:
Финансыистатистика, 2008.-574с.Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. — 2007. — № 4., с. 7. Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие
— М.: «Ось-89» 2009.
Производственныйиоперационныйменеджмент:[переводсанглийского]/Ричард.
Б.Чейз, Ф.Роберт.
Джейкобз, Николас.
Дж.Аквилано.- Москва Вильямс, 2010.-1169с.Производственныйменеджментвотрасли:
учебно-методическийкомплекс/ Н. А. Дубровский. — Новополоцк: ПГУ, 2011.-367с.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом.
— 2002. — № 1. — С.
30Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Русак, Н.А.Экономическийанализдеятельностипредприятия[Текст]/Н.А.Русак.
М.:Экоперспектива, 2009.-365с.Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. — 2007. — № 7., с. 43. Скляренко В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия: конспект лекций.- М.: ИНФРА-М, 2013.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010.
Управлениеорганизацией[Текст]: учебник/Подред.А. Г. Поршневойидр.
М.:ИНФРА-М, 2009.-215с.Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. — Мн., 2005., с. 279. Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс.
Медиа, 2010.
