Изменение системы управления предприятием с учетом применения факторного анализа в концепции управления

1. Сущность определения ключевых факторов в теоретических аспектах выбора концепции управления фирмой

1.1 Управленческая концепция в общем менеджменте современных предприятий

1.2 Методы управления организацией в зависимости от ключевых факторов в общей концепции менеджмента фирмы

1.3 Принципы построения организационной структуры в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой

2. Анализ методики выбора и реализации концепций управления на предприятии

2.1 Диагностика управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений

2.2 Функциональная модель управления фирмой как основа эффективного менеджмента

2.3 Новый подход к реструктуризации управления на предприятии

3. Анализ основных факторов выбора концепции управления на примере пивоваренного завода ООО «ПИЛИГРИМ»

3.1 Краткая производственно-экономическая характеристика ООО «Пилигрим»

3.2 Анализ основных факторов и методов менеджмента в существующей концепции управления на предприятии ООО «Пилигрим»

3.3 Анализ ключевых функций и факторов в рамках концепции управления структурным подразделением ООО «Пилигрим»

Заключение

Список использованной литературы Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют — управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в готношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления — как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса в фирме.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура основных ключевых факторов при выборе концепции управления фирмой — та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирования менеджмента фирмы с точки зрения основных ключевых факторов в концепции управления предприятием — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В новых условиях хозяйствования необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода к управлению фирмой. Без развития методов проектирования и применения определенных концепций в структуре управления при использовании ключевых факторов, затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного выбора концепций управления фирмой.

Объектом исследования данной работы является — общий менеджмент фирмы под влиянием основных ключевых факторов при выборе концепции управления.

Предметом исследования — изменения системы управления предприятием с учетом применения факторного анализа в концепции управления.

Целью работы является — выделение определенных факторов влияющих на выбор основной концепции управления современной фирмой.

Поставленная цель работы определила ряд взаимосвязанных задач:

— Определить сущность современной управленческой концепции в общем менеджменте предприятий;

— Выявить теоретические основы определения основных ключевых факторов влияющих на выбор концепции управления фирмой;

— Рассмотреть принципы построения организационной структуры предприятия в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой;

— Провести диагностику управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений;

— Дать оценку новому подходу к реструктуризации управления на предприятии под влиянием ключевых факторов при выборе концепции управления;

— Проанализировать менеджмент ООО «Пилигрим» в рамках выбора основных ключевых факторов которые определяют выбор концепции управления реально действующего предприятия.

Практическая значимость написания курсовой работы заключается в выявлении и учете основных и второстепенных факторов определяющих выбор концепции управления на реально действующем предприятии ООО «Пилигрим».

Методологической и информационной основой работы являются научные статьи и разработки отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента фирмы, таких как: Игнатов Л. Л., Виссема Х., Майталь Ш., Ермаков В. П., Макиев З. Г и др.

Структуру курсовой работы составляют — введение, 1 и 2 главы (теория рассматриваемой темы), 3 — применение теоретических знаний в практической деятельности предприятия, заключение, список используемой литературы и приложения.

1. СУЩНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ В ТЕОРИТИЧЕСКИХ АСПЕКТАХ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

1.1 Управленческая концепция в общем менеджменте современных предприятий

управление структура фирма фактор Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха американского менеджмента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие нет. Однако, как свидетельствует мировой опыт, такая роль управления может быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это в первую очередь опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны является трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоративной этики на уровень современных достижений, выработанных мировой практикой стандартов. Начало XXI в. должно быть ознаменовано переходом от человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы совместной деятельности доминируют над личными. Однако следует учесть, что это сложная задача и требует разнообразных многолетних усилий общества для ее решения.

В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система организации управления. Традиционно основой деятельности органов управления был функциональный принцип, ориентирующий на реализацию специализированных управленческих работ. Критерием оценки при этом служит степень выполнения этих работ по объему и срокам. Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означает, что функциональный подход изжил себя, но в то же время он потерял роль главенствующего и должен в системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

В области организационных структур управления становится закономерным массовый переход к органическим структурам, основанным на следующих формах управленческой деятельности; широком использовании в системах управления автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали; замене жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной организации управления.

Интеграционные процессы в экономических системах будут усиливаться. В производственной сфере в мировой экономике интеграция приобретает тенденцию перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной производственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс знаний и умений, как своеобразные центры определенных высокопрофессиональных способностей, доступные для всех работников организации.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способности многих участников совместной деятельности. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методическому мышлению как фактору высокой результативности этой деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного, проектного управления.

Сильная управленческая культура — это и умение формировать управленческие концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под — держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М. 2006. Менеджмент XXI в. — это социальный менеджмент.

Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией системного менеджмента и практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать, наполняться современными идеями и подходами.

Становится необходимым переход к новой научной модели управления, основанной на следующих положениях: Игнатов Л. Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Калуга: КФ МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2003.

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной и управленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей.

Новые тенденции в научном менеджменте требуют нетрадиционных подходов в деле повышения экономической и управленческой культуры менеджеров любой конкурентоспособной организации действующей в рыночных условиях.

1.2 Методы управления организацией в зависимости от ключевых факторов в общей концепции менеджмента фирмы

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю. А. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом — это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально — психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии — это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., переработано и дополнено — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Первый — иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания — М.: Финпресс, 2007.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

В системе методов управления персоналом выделяют: Жданов С. А. Экономические модели и методы в управлении — М.: Дело и сервис, 2005.

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

1.3 Принципы построения организационной структуры в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций Жданов С. А. Экономические модели и методы в управлении — М.: Дело и сервис, 2005.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ: Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. — М.: ФБК — Пресс, 2003

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов — М.: Академический проект, 2003.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления — сама организация. Запятный С. В. Исследование систем управления — М.: ИНФРА-М, 2003. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8−12 управленческих уровней к 4−5, т. е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются: Запятный С. В. Исследование систем управления — М.: ИНФРА-М, 2003.

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

2. АНАЛИЗ МЕТОДИКИ ВЫБОРА И РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Диагностика управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: Жданов С. А. Экономические модели и методы в управлении — М.: Дело и сервис, 2005.

— по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2004.

Одной из важных задач, к примеру по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия: Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2004.

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т. д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления: Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М. 2006

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов: Шматко О. Н. Зачем ФСА экономисту [Электронный документ] - http:// www. matur.ru.

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т. е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т. д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток — к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т. е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность — определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторингсбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она: Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов — М.: Академический проект, 2003.

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути: Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М. 2006

формирование структуры «снизу» — группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» — руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта — включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта — включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

2.2 Функциональная модель управления фирмой как основа эффективного менеджмента

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие: Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю. А. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001.

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении предприятия — документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Ермаков В. П., Макиев З. Г «Менеджмент» Для студентов ВУЗов. Ростов-н-Д. 2005 г. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного предприятия, а также опыта организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

В свою очередь при разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функций между подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре: Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2006.

Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.