Меры по удержанию персонала в компании

После того, как проведён анализ причин текучести кадров, следует заняться построением системы удержания сотрудников.

Видно, что решать проблему «текучести» кадров необходимо в комплексе. Для того, что с этим справиться, потребуются не просто отдельные меры управленческого характера, а построение системы удержания персонала в компании. При этом не стоит забывать, что разработка системы удержания персонала — одна из стратегических задач и должна быть естественным продолжением стратегических целей компании.

Организация процесса удержания персонала делится на 2 части:[8].

• 1. Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого — нет. Не зря в HR — среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучести персонала» и даже «желательная текучесть» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать.
• 2. Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение.
• · Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»;
• · Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации);
• · Опционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента).
• · Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше».

В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала. 9] Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников. В основе стратегии развития внутренних коммуникаций — четыре составляющие:

• · регулярность;
• · скорость реакции;
• · конкретность;
• · правда.
• · По мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников. 10] Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства — говорить правду. Отметим, что организация коммуникаций — дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего, доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент. В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы. Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью. Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т. д. В любом случае, независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя:[11]
• · § Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;
• · § Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;
• · § Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;
• · § Разработку оптимальной системы оплаты труда;
• · § Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников;
• · § Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда.
• · Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:[12]
• · разработки системы отбора и адаптации персонала;
• · разработки системы мотивации персонала;
• · создания системы наставничества для новичков;
• · создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
• · проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
• · разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
• · проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

• · выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
• · разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
• · определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
• · принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
• · качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. П.;
• · заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости от того, что мотивирует того или иного работника. 13] Мотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для работодателей. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная. Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д. Но это далеко не все. Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить. Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

• 1. Технико-функциональный — ярко выраженная заинтересованность в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:
  • · постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;
  • · создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;
  • · продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.
• 2. Общее руководство — стремление к общему руководству и контролю остальных; развитое чувство ответственности; умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
  • · поручить управление каким-либо проектом;
  • · предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;
  • · признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.
• 3. Самостоятельность и независимость — всегда старается выполнить работу в своем стиле; важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки; в команде считается трудным игроком. Мотивация такого сотрудника должна включать:
  • · поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;
  • · поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;
  • · не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.
• 4. Чувство безопасности и стабильность — для них важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют.

Их мотивация:

• · предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;
• · долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;
• · давать новые задания в старом проекте.
• 5. Предпринимательская жилка — постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
  • · предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами — команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;
  • · привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;
  • · не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;
  • · по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.
• 6. Стремление быть полезным и преданность делу — постоянное стремление помогать другим; работа имеет личное значение; любят учить и консультировать других. Их мотивация:
  • · оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;
  • · ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;
  • · предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;
  • · выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;
  • · помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.
• 7. Испытание сил в чистом виде — высокий уровень внутренней мотивации; постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и неинтересны.

Для мотивации таких сотрудников:

• · предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;
• · заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, — какие проекты стали бы для них пробой сил;
• · их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.
• 8. Стиль жизни — работа в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время; важен баланс между работой и личной жизнью; ценят организационную гибкость работы.

Их мотивация:

• · предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;
• · использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;
• · оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;
• · поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;
• · участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок. Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы. В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:. Во-первых, текучесть кадров — это серьёзная проблема, с которой сталкиваются большинство компаний в наше время. Но, тем не менее, ротация персонала может быть также и полезной для развития компании. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Нормой считается — 3−5%. Во-вторых, существует различное множество классификаций причин текучести кадров на предприятии. Это, например: объективные (внешние) и субъективные (внутренние), ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала, которые также подразделяются на различные причины. И, в-третьих, выделяют различные меры по удержанию персонала в организации. Удержание, так называемого, «золотого резерва» компании, безусловно, имеет огромную важность. Для этого разрабатывают целые системы по удержанию персонала, которые состоят из нескольких этапов и могут применятся индивидуально к каждому типу работников, в зависимости от того, что его мотивирует к работе (по Э. Шейн).