Порядок разработки стратегического плана

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• — формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• — обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• — определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• — обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап — формирование целей долгосрочного развития предприятия — очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• — должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• — должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• — может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);
• — должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

• — являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
• — определяют перспективность ведения бизнеса;
• — служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т. д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 1.

Рис. 1. Пример построения «дерева целей» .

• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • — устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • — эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • — инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

• — миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ — очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
• — высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг — выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект «синергии» за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
• — ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

• — стратегия концентрированного роста — включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
• — стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломератные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
• — стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
• — стратегия сокращения — включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

• — корпоративная — предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
• — деловая (бизнес-стратегия) — разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
• — функциональная — управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
• — операционная — включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
• 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
  • — определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
  • — изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
  • — рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);
  • — изменение внутренней среды:
  • — рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
  • — качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
  • — конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

• — анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
• — анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
• — подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

• 1. Общефирменный сводный стратегический план:
  • — общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
  • — стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
  • — план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
• 2. Планы по видам бизнеса:
  • — бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
  • — основные показатели развития видов бизнеса;
  • — планы новых продуктов и технологий.
• 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
  • — коммерческой деятельности;
  • — развития производства;
  • — развития материально-технического снабжения;
  • — развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
• 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
  • — план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
  • — реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
  • 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
  • — расстановки и резерва руководящих кадров;
  • — развития персонала;
  • — совершенствования организационной структуры управления;
  • — совершенствования системы стимулирования персонала;
  • — развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

• · в развитие стратегического плана;
• · как правило, на всех уровнях управления;
• · на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
• · для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.
• · В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:
• · определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
• · формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
• · планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
• · контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.